【正文】 氣長遠發(fā)展奠定基礎。新奧燃氣干部培訓 戰(zhàn)略、組織與管控 2023年 4月 18日 戰(zhàn)略、管控與組織 第一部分：戰(zhàn)略與管控 60分鐘 ? 戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責 ? 思考題： ? 燃氣控股戰(zhàn)略對現(xiàn)有組織提出什么要求？ ? 在與合作伙伴溝通，指導監(jiān)督成員企業(yè)方面，如何能夠更大發(fā)揮區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？ 第二部分：管理制度化 60分鐘 ? 在戰(zhàn)略績效、資金集中與共享服務、人力資源和 IT管理的管理制度安排 ? 思考題：為什么制度會被束之高閣？ 2 第一部分：戰(zhàn)略與管控 戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責 3 公司治理與管理 管理 治理 創(chuàng)造財富 研究內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu) 如何創(chuàng)造更多財富 管理人員確定目標以及實現(xiàn)目標所采取的行動 在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標 確保財富創(chuàng)造合乎各方利益要求的一種制度安排 董事會、經(jīng)理層相互制衡機制、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系的制度體系 規(guī)定了企業(yè)運作的基本網(wǎng)絡框架 4 結(jié)構(gòu) 崗位設計 整合機制 績效評估 工作小組設計 組織結(jié)構(gòu)設計不僅僅是 組織結(jié)構(gòu)圖 本身： 結(jié)構(gòu) 工作行為的劃分，職責匯報關(guān)系，匯報層面以及范圍等 ? 職能 ? 過程 ? 產(chǎn)品 /渠道 /客戶分類 崗位設計 定義各層級的職責，任務和關(guān)系 ? 主要職責和相關(guān)的部門 /人員 ? 承擔的管理責任 工作 團隊設計 把相關(guān)工作及其資源有機地組織起來以滿足項目或工作的需要 . ? 跨 功能的隊伍組合 ? 項目性隊伍組合 整合機制 界定使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運作的的支持工具 ? 治理結(jié)構(gòu)原則 ? 內(nèi)部溝通 流程 ? 支持共享相同 ? 跨部門職責設置 ? 人力資源管理系統(tǒng)支持 ? 外部合作 /聯(lián)盟 工作 表現(xiàn)評估 特定部門，特定員工或者某個工作團體的工作表現(xiàn)的跟蹤和評估 ? 過程 評估 ? 單位 評估 ? 工作 評估 ? 獎勵 /激勵 IBM組織結(jié)構(gòu)設計內(nèi)容 5 我們在兩個領(lǐng)域、不同層級需要解決的核心問題 管理 治理 新奧燃氣總部 新奧燃氣成員企業(yè) ? 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能？ 現(xiàn)實際運行依托新奧集團； 如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？ …… ? 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？ ? 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？ 我們需要就管理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動 ? 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ ? 如何培育燃氣公司總部職能？ ? 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、 IT管理等職能？ 6 控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求 總部管理職能定位 培養(yǎng)總部戰(zhàn)略發(fā)展和投資組合能力 幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績 充分發(fā)揮和利用燃氣控股資源優(yōu)勢 控股管控系統(tǒng) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織定位 會計和財務控制系統(tǒng) 信息控制系統(tǒng) 集中采購系統(tǒng) 業(yè)務評估與投資決策管理 業(yè)務組合管理 經(jīng)營活動協(xié)調(diào)管理 7 組織變革的緊迫性源于：新奧集團組織定位的要求、燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略的要求、燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求、流程與 IT優(yōu)化的要求 燃氣控股組織變革的緊迫性 新 奧集團組織定位的要求：小總部，大集團 燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略升級、業(yè)務轉(zhuǎn)型、能力提升、管理變革 燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心定位模糊 流 程與 IT優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對組織職能進行調(diào)整 新奧集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎； 國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè) 1 2 3 4 8 首先，新奧集團對產(chǎn)業(yè)集團管控逐步從運營型向戰(zhàn)略型管控，要求燃氣控股逐步培育自身的總部職能 新奧集團形成小總部，將一部分職能讓渡到燃氣控股，并依托董事局對燃氣控股進行管理，這就要求新奧燃氣充分培育自身的總部職能，包括戰(zhàn)略管理、高管管理等 新奧集團對各產(chǎn)業(yè)集團的管控模式總體思路 資 料來源：訪談紀要， IBM總結(jié)分析 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 人事管理 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 文化 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 運 營型管控 戰(zhàn)略型管控 ? 成功實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ? 資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置 ? 杰出的經(jīng)營者隊伍 ? 經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化 目標 總部職能 ? 產(chǎn)品 和市場的發(fā)展 ? 經(jīng)營資源共享 ? 經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化 1 9 系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配 戰(zhàn)略型管控 ? 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景 ? 為戰(zhàn)略業(yè)務單元制定遠景和戰(zhàn)略目標 ? 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 為經(jīng)營單元制定目標 ? 制定經(jīng)營計劃 自上而下的過程 ? 批準合并業(yè)務計劃 ? 審核 /批準經(jīng)營計劃 ? 準備和提交合并的業(yè)務計劃 ? 提交經(jīng)營計劃 自下而上的過程 ? 分配資源 ? 監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 監(jiān)督和支持經(jīng)營單元 ? 執(zhí)行經(jīng)營計劃 自上而下的過程 各層次的責任 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務單元 經(jīng)營單元 10 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 …… 分銷客戶（伙伴） 零售客戶（伙伴） 終端客戶 天然氣 LPG/二甲醚 增值業(yè)務（保險等） 第二，燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務將在“區(qū)域”、“業(yè)務”和“產(chǎn)品”三個維度上不斷展開 ? 形成具備區(qū)域業(yè)務運營能力的控股和區(qū)域一體化組織結(jié)構(gòu)，以支撐三年以后開始的城市燃氣行業(yè)的行業(yè)整合所帶來的新一輪擴張； ? 形成具備新業(yè)務發(fā)展能力的控股層面組織結(jié)構(gòu)，以負責戰(zhàn)略要求的新業(yè)務從概念到試點從試點到規(guī)模業(yè)務的發(fā)展； ? 形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結(jié)構(gòu)，以指導成員企業(yè)沿整個需求鏈管理各類客戶。 2 11 三個管理年主要任務 業(yè)務 轉(zhuǎn)型 能力 提升 戰(zhàn)略 升級 ?主要任務： 固化商業(yè)模式，構(gòu)筑管理體系，打造職業(yè)團隊，塑造企業(yè)品牌。 管理 變革 ?主營業(yè)務 ?規(guī)模化業(yè)務：工程、共享 ?增值業(yè)務 核心業(yè)務：城市管道燃氣 能源物流、車用燃氣 LPG、 DME 其它 ?控制 控制 /服務 ?事務 /包攬 專業(yè) /支持 ?打拼型 職業(yè)型 ?公關(guān)型 市場型 第三，由于班子成員的“跨層級兼職”和“權(quán)責不匹配”，燃氣控股的區(qū)域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無法真正成為股東（燃氣控股）的派出機構(gòu)來管理成員企業(yè) 燃氣控股副總（總助） 區(qū)域總經(jīng)理 成員企業(yè)總經(jīng)理 成員企業(yè)總經(jīng)理 總部職能部門（領(lǐng)導） 區(qū)域總監(jiān) 八個區(qū)域總經(jīng)理中四個副總四個總助，全部兼某個成員企業(yè)總經(jīng)理。 總部職能部門直接與成員企業(yè)進行聯(lián)系，成員企業(yè)直接與區(qū)域總經(jīng)理進行聯(lián)系。 3 13 組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求 流程 流程 流程 流程 縱向職能式組織 橫向聯(lián)系型組織 4 流程的持續(xù)優(yōu)化要求公司組織結(jié)構(gòu)作相應的調(diào)整 14 面對現(xiàn)狀，我們可能的應對舉措 ? 燃控總部 計劃協(xié)調(diào)能力偏弱 信息不對稱，多數(shù)審批走過場 制度和標準脫離實際 ? 協(xié)調(diào)中心 對于成員企業(yè)的影響力很大 未來職業(yè)路徑不清晰 總監(jiān)定位模糊 ? 成員企業(yè) 疏遠總部，但責任上交 抱怨不被授權(quán) 員工發(fā)展不受重視 充實燃氣控股總部，形成總部層面區(qū)域管理能力 加強區(qū)域協(xié)調(diào)中心的管理力量，成為一個管理層級 1 2 可能選擇 15 燃控集團需要在規(guī)范治理模式的同時規(guī)范管控模式 ? 燃控集團的治理和管控首先必須符合 《 公司法 》 的要求，在實行集中化管理的同時，考慮成員企業(yè)的自治需求，以規(guī)避可能的法律風險 ? 目前，由控股公司的主要領(lǐng)導和協(xié)調(diào)中心的總經(jīng)理出任董事，以保證控股公司意志與董事行為的一致。 17 但是在現(xiàn)實情況下，區(qū)域董事尚未成熟的情況下，應該顯著加強與合作方的溝通，利用協(xié)調(diào)中心的影響力，達到集中管理的目的 ? 與合資方的協(xié)作和溝通主要由協(xié)調(diào)中心負責，在協(xié)調(diào)中心人力不足和能力不足的地方，由控股公司提供支持和幫助 ? 在溝通的基礎上，區(qū)域協(xié)調(diào)中心負責對本區(qū)域各燃氣公司的指導和監(jiān)督；區(qū)域總監(jiān)彌補協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理在專業(yè)和精力上的不足 ? 控股公司負責培養(yǎng)和管理專業(yè)總監(jiān)，為培養(yǎng)專業(yè)董事、建立區(qū)域董事議事機構(gòu)做準備；對政策、制度、程序和方法提供指導和支持 ? 盡快制定集團公司章程，盡快修訂成員企業(yè)章程；在規(guī)范企業(yè)董事會的同時，體現(xiàn)燃控集團的意志以及專業(yè)服務價值 區(qū)域董事 尚未成熟的 過渡階段 區(qū)域協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理和總監(jiān)作為燃控總部的外派人員，代表燃控股在所負責的區(qū)域行使管理職權(quán)了；燃控總部一方面尊重對外派人員的授權(quán)，同時進行監(jiān)督、檢查，并提供專業(yè)支持。 區(qū)域總經(jīng)理負責安排區(qū)域總監(jiān)的日常工作安排 職能部門領(lǐng)導負責區(qū)域總監(jiān)的日常工作支持、專業(yè)能力培養(yǎng)和考評。管理者只有自己歸位，才能充分關(guān)注下屬的培養(yǎng)和發(fā)展 董事會（新奧集團） ? 指導高層管理團隊的發(fā)展 ? 加強燃控集團領(lǐng)導班子建設 區(qū)域協(xié)調(diào)中心 ? 關(guān)心和支持下數(shù)成員企業(yè)的班子建設 ? 關(guān)懷下屬總監(jiān)的培養(yǎng)和發(fā)展 燃控集團 ? 建立班子月度例會制度，關(guān)注戰(zhàn)略、運營及安全、人員 ? 強化戰(zhàn)略管理能力，指導成員企業(yè)的分戰(zhàn)略和績效指導書 ? 強化季度評估機制和績效談話制度，建立集體決策機制 成員企業(yè) ? 在區(qū)域中心總經(jīng)理指導下發(fā)展人才隊伍，關(guān)注自身的職業(yè)發(fā)展 ? 關(guān)心員工的成長和發(fā)展 ? 實行 “能力換權(quán)力 ”，在信息化的支持下責任再次下移到成員