商業(yè)銀行經(jīng)營管理學(xué)課件(ppt47頁)-展示頁
2025-03-14 15:13本頁面
【正文】 理新模式的實踐。 管理電子化、網(wǎng)絡(luò)化 當(dāng)代的商業(yè)銀行無論是在經(jīng)營上，還是在管理上加速 實現(xiàn)電子化，做到銀行交易電子化、數(shù)據(jù)處理電子化、 資金周轉(zhuǎn)電子化、信息傳遞電子化和經(jīng)營管理電子化。第二 ,資產(chǎn)證券化 ,即銀行通過將 長期的貸款轉(zhuǎn)化為證券的方式 ,向投資者出售 ,使其 由流動性差的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為流動性強(qiáng)的資產(chǎn)。在保險業(yè)務(wù)方面也有突破。相應(yīng)的發(fā)展方針是 :零售業(yè)務(wù)方面 ,加 強(qiáng)各種代理業(yè)務(wù)、單位基金、信用卡、貿(mào)易融資等的推廣 ,提 高收費所占收入的比重 。為保證 盈利 ,銀行在保證原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上 ,都設(shè)法創(chuàng)新業(yè)務(wù)品 種 ,增加非利息收入 (傭金和手續(xù)費 )。 (2)業(yè)務(wù)綜合化 20世紀(jì) 70年代 ,世界經(jīng)濟(jì)和國際金融環(huán)境發(fā)生了重大變化 ,國際 金融領(lǐng)域出現(xiàn)了金融創(chuàng)新的浪潮 ,表現(xiàn)為金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新、金融 市場創(chuàng)新、金融工具創(chuàng)新。第三 , 亞太地區(qū)成為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)國際化的角逐的熱點 ,一些 國際上著名的大銀行紛紛在亞太地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) , 收益頗豐。 (1)業(yè)務(wù)國際化 為了滿足業(yè)務(wù)多元化和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要 ,西方國家 的銀行加快了國際化發(fā)展的步伐 ,主要特征是 :第一 ,銀 行業(yè)務(wù)的地域擴(kuò)張和合并已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越國界而走向全球 , 全球經(jīng)濟(jì)分工的細(xì)化使市場的國界日益模糊。 （ 3）制定風(fēng)險管理措施 在制定風(fēng)險管理措施時 ,嚴(yán)格實行由上而 下的管理體制 ,即由最高管理層來推行和 落實管理措施 ,使之覆蓋每個員工、每個 崗位、每個環(huán)節(jié) ,不留空白 ,并對全行各 部門貫徹風(fēng)險管理措施的狀況進(jìn)行檢查 和監(jiān)督 ,以免使風(fēng)險管理流于形式 。這些指標(biāo)既可用于反映全行經(jīng)營成果 ,反映銀行 抗風(fēng)險的實際能力 ,又可用于激勵全行員工重視風(fēng)險管 理。 （ 2）根據(jù)銀行實力，確立風(fēng)險管理目標(biāo) 在確定風(fēng)險管理目標(biāo)時 ,充分了解銀行的整體實力和 抗風(fēng)險的能力 ,把握整個銀行所能承受的風(fēng)險度。從長期看 ,對風(fēng)險采取完全回避 的方法 ,會破壞銀行的經(jīng)營基礎(chǔ) ,使銀行失去客戶 ,市 場份額縮小。 主講： 深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 陳倫玉博士 202 9 第一章 商業(yè)銀行經(jīng)營管理概論 第二 章 商業(yè)銀行經(jīng)營管理理論 第一章 商業(yè)銀行經(jīng)營管理概論 第一節(jié) 商業(yè)銀行的概念及產(chǎn)生與發(fā)展 一、什么是 商業(yè)銀行 ？ 二、 商業(yè)銀行的產(chǎn)生和發(fā)展 三、我國銀行業(yè)的變遷 四、商業(yè)銀行未來的發(fā)展趨勢 三、我國銀行業(yè)的變遷 組建時期（ 1948~1952） 高度集中時期（ 1953~1978） 專業(yè)化、多樣化時期（ 1979~1993） 商業(yè)化改革時期（ 1994至今） 見 p5~6 四、商業(yè)銀行未來的發(fā)展趨勢 實行全行風(fēng)險管理戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)國際化、綜合化、證券化 管理電子化、網(wǎng)絡(luò)化 經(jīng)營再造和集約化 樹立全員營銷管理的新觀念 實行全行風(fēng)險管理戰(zhàn)略 在金融自由化、國際化和電子化的過程中，商業(yè)銀 行面臨的各類風(fēng)險也更加復(fù)雜，要保證銀行有良好的經(jīng) 營效益，必須要樹立全行的風(fēng)險管理的思想，尤其是銀 行決策層要做到以下幾個方面： （ 1) 達(dá)成風(fēng)險管理共識 （ 2）根據(jù)銀行實力，確立風(fēng)險管理目標(biāo) （ 3）制定風(fēng)險管理措施 （ 1) 達(dá)成風(fēng)險管理共識 在研究風(fēng)險管理決策時 ,立足于全行風(fēng)險管理的高 度 ,使全行上下都對風(fēng)險管理達(dá)成共識。 銀行的管理者意識到在新的經(jīng)營環(huán)境中 ,完全回 避風(fēng)險是不可取的。銀行在本質(zhì)上是經(jīng)營風(fēng)險的金融機(jī)構(gòu) , 它應(yīng)當(dāng)在同風(fēng)險進(jìn)行較量的過程中不斷獲取盈利的 機(jī)會。這通 ?？梢酝ㄟ^測算以下指標(biāo)來掌握 :年預(yù)期收益、年有價 證券收益 (市價減去賬面價值 )、自有資本及出售不動產(chǎn) 收益。因為這些指標(biāo)值的變動直接與員工利益相關(guān) ,其中 , 第三個指標(biāo)還可調(diào)動起全體股東關(guān)心銀行風(fēng)險管理的積 極性。 業(yè)務(wù)國際化、綜合化、證券化 金融創(chuàng)新日新月異，在金融創(chuàng)新的
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