白沙集團供應(yīng)鏈管理設(shè)計模型-展示頁
2025-02-27 14:30本頁面
【正文】 理 機 制 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 9 白沙集團現(xiàn)狀問題 ? 集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則 ? 行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制 ? 行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞 ? 集團 管理模式不規(guī)范 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 10 集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則 ? 集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識 ? 集團發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明 ? 沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略 ? 集團內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 11 行業(yè)進入的選擇論證不足 ? 行業(yè)選擇缺乏評估機制 ? “六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)” ? 歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障” Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 12 行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞 ? 基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè) ? 建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險過于集中 ? 沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 13 集團管理模式不夠規(guī)范 ? 母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰 ? 集團的法人治理結(jié)構(gòu)不健全 ? 集團資源共享機制尚未形成 ? 高素質(zhì)的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 14 內(nèi)容索引 ? 項目背景 ? 白沙集團管理模式設(shè)計 ? 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 ? 白沙集團管理模式設(shè)計建議 ? 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 ? 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計 ? 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 ? 長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件 ? 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 15 白沙集團管理的指導(dǎo)思想 ? 集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則 ? 總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制 ? 建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則 ? 強化風(fēng)險意識，建立風(fēng)險防范體系 ? 完善高層管理人員考核激勵體制 ? 積極引進和開發(fā)集團型的管理人才 ? 整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 16 以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標(biāo) 加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè) 時間 價值 三年 五年 五至十年 煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè) 煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 17 以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略 ? “非相關(guān)多元化”的主體思路 ? “煙草更強，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向 ? 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè) ? 有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出 ? 實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 18 白沙集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 ? 建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層 ? 建立“集團總裁制”的決策體制 ? 建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理 ? 建立“責(zé)任中心”考核機制 ? 實現(xiàn)集團的資源共享、建立風(fēng)險防范體系 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 19 白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系 核心層 白沙集團母公司 （長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部） 緊密層 子公司 （白沙集團控股 50%以上的全資和控股子公司） 半緊密層 關(guān)聯(lián)公司 （白沙集團持股 20%50%的參股公司 協(xié)作層 協(xié)作企業(yè) （與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)） Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 20 白沙集團的組織架構(gòu) 集團總裁 集團管理機構(gòu) 集團各成員企業(yè) 兼長煙廠廠長 兼長煙廠職能機構(gòu) 長煙廠內(nèi)部各單位 涉及長煙管理的部門 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 21 白沙集團決策管理體系 ? 決策委員會是集團的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成 ? 集團總部職能管理機構(gòu)是集團的管理層 集團總部 下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能 ? 集團成員企業(yè)是集團的運營層 實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting
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