【正文】 之間就會越相像。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。 ? 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 日本企業(yè)經(jīng)營模式 ? 廣泛的產(chǎn)品特征和類型 ? 精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進（ continuous improvement） , 適時制造 （ JIT ： just in time） ? 視雇員為資產(chǎn) ? 終身雇傭制 ? 高質(zhì)量和低成本 ? 發(fā)達的公司間網(wǎng)絡(luò) ? 面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 ? 與政府密切的工作關(guān)系 日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。組織改進它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。那些信念和做法是很危險的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運營有效性：必要但不充分 ? 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 ? 運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。 改進效率不是競爭戰(zhàn)略 ? 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。 ? 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。 競爭趨同 ? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進、沒有獲利。 ? 改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ Benchmarketing）、學(xué)習(xí)型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營運效益。 營運效益的涵義 ? 營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 競爭優(yōu)勢的涵義 ? 企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。 ?提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。 一、運營效率與戰(zhàn)略 ?提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 ? 采取進攻或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益?？霞{尼 ） 本章內(nèi)容 ? 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì) ? 第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略 ? 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 ? 第四節(jié) 集中一點戰(zhàn)略 ? 第五節(jié) 價值創(chuàng)新 ? 第六節(jié) 競爭對策與動態(tài)競爭模型 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì) 一、運營效益與戰(zhàn)略 二、戰(zhàn)略是一種取舍 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 四、重新認(rèn)識戰(zhàn)略 本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“ 戰(zhàn)略是什么 ”一文。 （ 英國 《 金融時報 》 專文 美國密歇根商學(xué)院 安尼勒 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展 ， 使企業(yè)的價值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn) 。競 爭 戰(zhàn) 略 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略名言 ? 企業(yè)的發(fā)展要取得戰(zhàn)略上的成功 ， 其發(fā)展的途徑往往有多種選擇 。 這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途 。 因此企業(yè)的發(fā)展路徑選擇 ， 成為落實戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵部分和重要的實踐內(nèi)容 。G 戰(zhàn)略的基本界定 ? 公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個活動（ coordination of activities ）。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。 ?獨特的戰(zhàn)略更難模仿。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。 ? 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會營運。 ? 但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略 — ? 錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 ? 營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進行競爭 – 快速彈性的反應(yīng) – 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。 運營有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。推動了生產(chǎn)率邊界。 ? 經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競爭 世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評級 ? 排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 ? 細(xì)分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設(shè)備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲設(shè)備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設(shè)備 ? ? ? ? 一點結(jié)論 ? 日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。 ? 日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。 設(shè)限 （ limit） ? 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。 ? 唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。這就是戰(zhàn)略。 ? 有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。設(shè)限恰恰有利于成長。 權(quán)衡取舍源于三個原因 ? 公司形象或聲譽的不一致性 ? 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； ? 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制 競爭戰(zhàn)略中的“取舍” ?制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？ –明確目標(biāo)顧客 –產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍 –核心能力 –關(guān)鍵資產(chǎn) –需要自己做或是別人做的工作 –保持顧客關(guān)系的準(zhǔn)則 –供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗 西南航空公司的戰(zhàn)略定位 ? 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生； ? 西南航空公司的戰(zhàn)略活動： – 中等城市間短途飛行 – 用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降 – 不提供訂座 – 不提供機上用餐 – 不提供航班間行李寄存核查 – 標(biāo)準(zhǔn)的 737班機 – 不設(shè)高級服務(wù)倉 西南航空公司活動體系 有限的 乘客服務(wù) 中等城市或 中等機場間 的短途飛行 低廉的票價 高水平的 飛機利用 精練高效的 地服及人員 頻繁可靠 的起降 無餐飲 無訂座 服務(wù) 無行李 運輸 與其它航班 無聯(lián)系 旅行代理 的有限使用 自動 檢票機 15分鐘的 通道逗留 標(biāo)準(zhǔn)