【正文】 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍? 選擇一個(gè)獨(dú)特的定位還不能保證獲得一個(gè)持續(xù)的優(yōu)勢；一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引競爭對(duì)手的模仿：– 一個(gè)競爭者能夠使自己 重新定位 來與現(xiàn)有競爭者競爭；或 徘徊其間 （ straddling），如大陸航空公司采用仿效西南航空公司的做法? 但是一項(xiàng)戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當(dāng)經(jīng)營活動(dòng)不相容的時(shí)候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡言之，權(quán)衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。 這就是戰(zhàn)略。 設(shè)限 （ limit） ? 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。? 日本的經(jīng)營改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會(huì)非常危險(xiǎn)。一點(diǎn)結(jié)論? 日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。? 顯示設(shè)備 ??????? 存儲(chǔ)設(shè)備 ??????????????????????????? 光聲設(shè)備 ?????????????????? 經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競爭世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí)? 排名 1988 1992 1998 1998年市場份額? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略? 細(xì)分市場 推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。運(yùn)營有效性：必要但不充分? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)；? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)；? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。戰(zhàn)略定位的重要性? 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭– 快速彈性的反應(yīng)– 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績– 大量資源外取以達(dá)成效率– 培育核心能力? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。 ? 營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略 —? 錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。? 但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。營運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對(duì)手更會(huì)營運(yùn)。? 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值： 或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。競爭優(yōu)勢的涵義? 企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。?提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。 一、運(yùn)營效率與戰(zhàn)略?提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。? 采取進(jìn)攻或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功的對(duì)付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益?？霞{尼）本章內(nèi)容? 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)? 第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略? 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略? 第四節(jié) 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略? 第五節(jié) 價(jià)值創(chuàng)新? 第六節(jié) 競爭對(duì)策與動(dòng)態(tài)競爭模型第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)一、運(yùn)營效益與戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略是一種取舍三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略 本節(jié)內(nèi)容主要選自波特 “戰(zhàn)略是什么 ”一文。安尼勒 （英國《金融時(shí)報(bào)》專文 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。競 爭 戰(zhàn) 略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略名言? 企業(yè)的發(fā)展要取得戰(zhàn)略上的成功，其發(fā)展的途徑往往有多種選擇。這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途。因此企業(yè)的發(fā)展路徑選擇，成為落實(shí)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵部分和重要的實(shí)踐內(nèi)容。 美國密歇根商學(xué)院 G戰(zhàn)略的基本界定? 公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。? 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動(dòng)的組成（ configuration of activities），及如何組合各個(gè)活動(dòng)（coordination of activities ）。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。?獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。 營運(yùn)效益的涵義? 營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。 ? 改善營運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ Benchmarketing）、學(xué)習(xí)型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營運(yùn)效益。競爭趨同? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。? 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。 改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略? 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。? 運(yùn)營效益并非長久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)就落后了。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的– 導(dǎo)致相互破壞性的競爭– 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果運(yùn)營有效性：必要但不充分? 運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些；? 運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng)? 公司在運(yùn)營有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。組織改進(jìn)它的運(yùn)營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。日本企業(yè)經(jīng)營模式? 廣泛的產(chǎn)品特征和類型? 精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進(jìn)（ continuous improvement） , 適時(shí)制造 （ JIT ： just in time）? 視雇員為資產(chǎn)? 終身雇傭制? 高質(zhì)量和低成本? 發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò)? 面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資? 與政府密切的工作關(guān)系日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）? 日本企業(yè)的競爭為運(yùn)營有效性的競爭。? 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。NEC東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦? 二極管 ?? 晶體管 ?? 整流器 ??? 閘流晶體 ???????? 變阻器 ??? CCDs?? 集成電路 ??? 微處理器 ?? 門陣 ??????????? 太陽能電池 ??????相對(duì)而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。二、戰(zhàn)略是一種取舍? 企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ branchmarketing）做得越多，彼此之間就會(huì)越相像。? 　在 1970和 1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。? 唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。? 借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。? 有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。 設(shè)限恰恰有利于成長。權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因? 公司形象或聲譽(yù)的不一致性? 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；? 最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制競爭戰(zhàn)略中的 “取舍 ”? 制定競爭戰(zhàn)略時(shí)需要考慮哪些 “取舍 ”？–明確目標(biāo)顧客–產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍–核心能力–關(guān)鍵資產(chǎn)–需要自己做或是別人做的工作–保持顧客關(guān)系的準(zhǔn)則–供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)西南航空公司的戰(zhàn)略定位? 市場定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；? 西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：– 中等城市間短途飛行– 用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降– 不提供訂座– 不提供機(jī)上用餐– 不提供航班間行李寄存核查– 標(biāo)準(zhǔn)的 737班機(jī)– 不