【正文】 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)； ? 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。 網(wǎng)絡(luò)組織 鈴木 五十鈴 豐田 控制 50% 薩博 美國 通用汽車 IBC 汽車集團(tuán) 在美國生產(chǎn)客貨兩用車 新聯(lián)合汽車制造公司 在美國生產(chǎn)小型轎車 菲亞特公司 富士重工 大宇集團(tuán) 控制60% 控制50% GM在 2023年獲得 67%股份 40%投資 美國通用汽車的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò) 主要的隸屬關(guān)系 ICL NOKIA DATA 富士通 FANUC AMDAHL GTE EDS NAS ATT GE GM 日立 SUN 西門子 （ 42%） JV（ CPE） JV（ PNS） （ 49%） JV（ HDS） JV （機(jī)器人技術(shù)） 未來工廠 合資企業(yè) 主要客戶 日本富士通聯(lián)盟網(wǎng)的主要構(gòu)成 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變理論 組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論（也稱權(quán)變理論）認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術(shù)因素的影響。日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的多層次的組織結(jié)構(gòu)正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。 控股公司型結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境； 母公司想進(jìn)入其他行業(yè)但又不愿承擔(dān)自己經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)； 可以作為實(shí)現(xiàn)公司投資戰(zhàn)略的一種方式； 可以作為進(jìn)入外地市場(chǎng)的一種鋪墊。 控股公司型組織結(jié)構(gòu) —思考 ? 什么是絕對(duì)控股？ ? 什么是相對(duì)控股？ 控股公司型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)； ? 有利于分散母公司的風(fēng)險(xiǎn)； ? 母公司可自由出售或放棄某些企業(yè)。 ? 缺點(diǎn)： 成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生責(zé)任不清 矩陣型結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境； 各部門的技術(shù)是非常規(guī)的獨(dú)立性較強(qiáng)的技術(shù)； 具有幾種產(chǎn)品類型或項(xiàng)目的大企業(yè)； 以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)。 區(qū)域型結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。 ? 缺點(diǎn)： ? 增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難； ? 需要更多的管理人員，增加了開支。 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 企業(yè)規(guī)模較大且有多種產(chǎn)品或服務(wù)； 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)； 公司重視對(duì)外協(xié)調(diào)、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 職能型結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu) 總 經(jīng) 理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 供應(yīng)部 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 A產(chǎn)品總經(jīng)理 研發(fā)部 財(cái)務(wù)部 供應(yīng)部 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 B產(chǎn)品總經(jīng)理 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 有利于衡量各產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)績； ? 可以培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神； ? 為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會(huì)。 ? 缺點(diǎn)： ? 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)； ? 決策過程可能緩慢； ? 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； ? 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略 ? 職能型組織結(jié)構(gòu) ? 產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) ? 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) ? 矩陣型組織結(jié)構(gòu) ? 控股公司型組織結(jié)構(gòu) ? 網(wǎng)絡(luò)組織 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 職能型組織結(jié)構(gòu) — 按業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來劃分部門。原因有兩個(gè)： ? 新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程； ? 舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性； ?管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動(dòng)； ?管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要的改革。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。這樣就形成了 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 和 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —戰(zhàn)略的 前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。 （ 3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有主從關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下四方面： （ 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。 （ 2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。一般認(rèn)為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。 在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，保持高額利潤，采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織機(jī)構(gòu)，且各部門之間有很強(qiáng)的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中存在內(nèi)在的聯(lián)系。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略階段 。 企業(yè)形成了總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個(gè)地區(qū)的經(jīng)營單位。 地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。美國學(xué)者錢德勒對(duì)美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結(jié)論： 組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。第六章 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 ? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略實(shí)施 ? 戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變理論 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容與原則 ? 任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡單的定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系； ? 一個(gè)企業(yè)要有效的運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。 關(guān)于組織結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 ? 組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 在戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。 錢德勒描繪了 美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略 ，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡單，往往只需設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能辦公室。當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。 在工業(yè)增長階段的后期，為減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 許多研究表明 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略 ，但對(duì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見。吉爾布來斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： （ 1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。 （ 3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。 （ 2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 （ 4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。對(duì)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下作出反應(yīng)。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —戰(zhàn)略的 前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 —— 是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 ——指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —戰(zhàn)略的 前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 ? 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和政策的影響作用； ? 組織結(jié)構(gòu)決定資源配置； ? 組織結(jié)構(gòu)的變革會(huì)影響戰(zhàn)略的更新。 職能型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 營銷部 采購部 研發(fā)部 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： 專業(yè)化分工，有利于人員培訓(xùn)，提高效率。 不確定性低的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； 單一產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)； 企業(yè)規(guī)模為小型或中等； 企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效益、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 ? 缺點(diǎn)： ? 事業(yè)部之間的過度競(jìng)爭(zhēng)可能有損企業(yè)利益； ? 資源或活動(dòng)重復(fù)配置，管理成本較大； ? 事業(yè)部目標(biāo)與總部目標(biāo)的協(xié)調(diào)工作較困難。 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 研發(fā)部 中國市場(chǎng)部 日本市場(chǎng)部 澳大利亞市場(chǎng)部 人事部 韓國市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部 法律部 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 靈活性高； ? 各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)； ? 增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率； ? 為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 企業(yè)規(guī)模較大； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部的組織效率。 A項(xiàng)目 B項(xiàng)目 C項(xiàng)目 經(jīng)營部 工程部 質(zhì)量部 安全部 矩陣型組織結(jié)構(gòu) —圖示 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 靈活機(jī)動(dòng)型和適應(yīng)性強(qiáng)； ? 有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來，加強(qiáng)各部門的協(xié)作； ? 有利于達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。 控股公司型組織結(jié)構(gòu) 母公司 公司 A 公司 C 公司 B 100% 60% 25% 控股比例 控股公司結(jié)構(gòu)：母子公司之間以股權(quán)為紐帶形成的組織結(jié)構(gòu)。 ? 缺點(diǎn)： ? 子公司被控股公司放棄的風(fēng)險(xiǎn)高； ? 各子公司完全獨(dú)立，缺乏協(xié)同作用； ? 母公司對(duì)子公司難以集中控制。 網(wǎng)絡(luò)組織 日本學(xué)者山田榮作在《全球方略》一書中通過對(duì)多國籍企業(yè)結(jié)構(gòu)的研究而提出來的一種組織形式。 西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補(bǔ)生產(chǎn)等，以避免重復(fù)投資，加快資金回收，發(fā)揮獨(dú)創(chuàng)精神，分散風(fēng)險(xiǎn)。三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動(dòng)。 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型 。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。組織結(jié)構(gòu)分成多個(gè)半獨(dú)立的利潤中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由個(gè)事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決策由總部做出。 參謀激增階段 增加公司一級(jí)的參謀，加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。 企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 再集權(quán)階段 利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨著規(guī)模的變化而變化。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來減輕最高決策者的負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)系實(shí)際情況。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級(jí)以免管理幅度過寬。企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)。則 在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。 如果使用前面所述的有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；反之，則是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)。 管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提