【正文】 1 2 3 4 5 6 7 8 市場(chǎng)分析 市場(chǎng)劃分 銷售 /營銷計(jì)劃 銷售隊(duì)伍的建立 目前情況 優(yōu)化后 業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏科學(xué)性 獎(jiǎng)懲機(jī)制不清晰做好做壞差別不大 以銷售產(chǎn)品為主，忽視客戶整體的及個(gè)性化需求，銷售人員缺乏對(duì)已有資源和業(yè)務(wù)發(fā)展的了解，對(duì)客戶消費(fèi)對(duì)引導(dǎo)能力不足。 電路開通時(shí)間過長(zhǎng)，且不可控，客戶滿意度低 大客戶經(jīng)理對(duì)開通不可控不可知 各工位接口不清出現(xiàn)問題無人負(fù)責(zé)造成流程脫節(jié) IT系統(tǒng)多處與流程脫節(jié) 各工位考核機(jī)制不明確造成人員行為不規(guī)范 ? 建立科學(xué)的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 ? 明確獎(jiǎng)懲方法及制度 ? 建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強(qiáng)組合銷售和引導(dǎo)消費(fèi)的能力 閉環(huán) 1. 客戶從下單到驗(yàn)收形成閉環(huán)，（以 DDN為例將不可控，承諾時(shí)限從 20天壓縮至 5天） 閉環(huán) 2. 客戶經(jīng)理對(duì)開通的參與從始至中形成閉環(huán)，使之可知可控 閉環(huán) 3. 從工位交接到問題處理形成閉環(huán)，使職責(zé)清晰化便于管理（如跨網(wǎng)開通流程的疏理） 閉環(huán) 4. 整個(gè)工單流程 IT支持形成閉環(huán)使可知、可控、可管理變成現(xiàn)實(shí) ? 建立大客戶經(jīng)理，工位經(jīng)理，工位執(zhí)行人及IT支持的四級(jí)考核體系，使全流程參與人員職、權(quán)、責(zé)及指標(biāo)清晰 9 10 11 12 13 14 業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核 技術(shù)方案 電路開通（以 DDN為例） 15 16 大客戶管理現(xiàn)狀及 優(yōu)化舉措概要 2 目前情況 優(yōu)化后 售后服務(wù)的客戶界面不清晰，無法保障服務(wù)質(zhì)量 沒有明確的后端支持流程，主要是數(shù)據(jù)和網(wǎng)元出租業(yè)務(wù) 前端系統(tǒng)、帳務(wù)系統(tǒng)及財(cái)務(wù)流三者脫節(jié)，使帳務(wù)系統(tǒng)流管理出現(xiàn)漏洞 客戶離網(wǎng)，大客戶經(jīng)理不知道，固此沒有即時(shí)作出營銷反應(yīng) 客戶離網(wǎng)系統(tǒng)沒有及時(shí)釋放資源，造成資源浪費(fèi) 營銷活動(dòng)中缺乏合理的授權(quán)體系 只有事后會(huì)計(jì)，缺乏財(cái)務(wù)分析、價(jià)格策略調(diào)整、營銷費(fèi)用控制與分析等與 KPI的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)的工作 ? 建立統(tǒng)一的客戶界面（如：大客戶呼叫中心）設(shè)立專業(yè)的技術(shù)人員坐席，響應(yīng)技術(shù)求援 ? 完整的后端支持（包括支持升級(jí)）流程，在呼叫中心建知識(shí)庫支持系統(tǒng) ? 改進(jìn)帳務(wù)管理流程，建立一體化的帳務(wù) IT支持功能（見計(jì)費(fèi)流程小組） ? 建立包括大客戶經(jīng)理在內(nèi)的預(yù)警流程閉環(huán)，減少客戶流失率 ? 設(shè)計(jì)輔助離網(wǎng)流程的 IT資源系統(tǒng)更新功能，釋放資源 ? 建立以市場(chǎng)為中心的快捷的商務(wù)授權(quán)體系 ? 設(shè)立財(cái)務(wù)經(jīng)理職務(wù)（可由部門經(jīng)理兼任），明確描述其職責(zé)和工作內(nèi)容 17 18 售后服務(wù)及故障處理 帳務(wù)處理 客戶預(yù)警和離網(wǎng) 其他 19 20 21 大客戶管理現(xiàn)狀及 優(yōu)化舉措概要 3 22 23 新流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則 1. 明確大客戶的界定標(biāo)準(zhǔn)和定義 2. 建立市場(chǎng)分析 、 行業(yè)分析和客戶分析的模型 3. 建立較為系統(tǒng)的客戶發(fā)展計(jì)劃 4. 規(guī)范大客戶管理與其它相關(guān)流程的接口和信息流內(nèi)容 ，以建立跨部門緊密合作 、 快速響應(yīng)的支持體系 5. 合理規(guī)劃售后服務(wù)體系 ， 統(tǒng)一客戶受理界面 ， 提高服務(wù)質(zhì)量 6. 優(yōu)化營銷 /銷售組織結(jié)構(gòu) ， 明確各崗位人員的職責(zé)和技能要求 7. 加強(qiáng)流程各環(huán)節(jié)的績(jī)效考核 ， 以建立與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制 8. 優(yōu)化營銷 /銷售組織結(jié)構(gòu) ， 明確各崗位人員的職責(zé)和技能要求 ， 完善團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行機(jī)制 MKC提出的 KAM議題樹的完成情況 BPRKAM 前端： 客戶界面 后端： 支持與服務(wù) 市場(chǎng)分析及 客戶細(xì)分 大客戶銷售 隊(duì)伍建立 技術(shù)方案的確定 電路開通 （包括本地網(wǎng)和 跨市電路開通） 客戶支持 故障處理 成果 ：已經(jīng)形成可資借鑒、有實(shí)戰(zhàn)意義的流程和模版，對(duì)關(guān)鍵客戶的鎖定有了指導(dǎo)方法；通過工行試點(diǎn)增強(qiáng)了小組成員作行業(yè)分析和客戶個(gè)性化需求分析的能力 不足 ：客戶價(jià)值的評(píng)估、市場(chǎng)預(yù)測(cè)的工具和方法以及相關(guān)的分析方法需要 MKC給予明確 成果 ：已經(jīng)形成可資借鑒、有實(shí)戰(zhàn)意義的流程和模版；對(duì)大客戶銷售隊(duì)伍各類人員有了比較清晰的描述，并基本能夠與組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)吻合 不足 ：銷售階段管理、 SLA的參數(shù)計(jì)算方法需要細(xì)化，并需 MKC提供參考資料； SLA需要 MKC制訂詳盡的手冊(cè) 成果 ：初步明確了方案小組與后端的接口，包括常規(guī)的資源確認(rèn)、應(yīng)急投資、新產(chǎn)品開發(fā)和滾動(dòng)性投資等情況 不足 ：尚缺方案支持小組的工作流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程 成果 ：已經(jīng)形成了本地 DDN電路流程手冊(cè)，并增補(bǔ)了基于本地網(wǎng)平行協(xié)調(diào)的跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)一點(diǎn)受理流程 不足 ：各工位間考核的連帶、實(shí)施流程及 KPI指標(biāo)體系尚缺 成果 ：初步確立了響應(yīng)機(jī)制和前后端界面，并生成了故障處理流程 不足 ：大客戶呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心職責(zé)未明確 Ⅰ 、 總則 Ⅰ.1 新流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則 Ⅰ.2 大客戶流程總覽 Ⅰ.3 大客戶流程優(yōu)化舉措概要 Ⅰ.4 大客戶部門組織結(jié)構(gòu) Ⅰ.3 大客戶信息管理 Ⅱ 、 大客戶定義 Ⅱ.1 建立大客戶信息數(shù)據(jù)庫 Ⅱ.2 確定大客戶所具備特征 Ⅱ.3 明確各級(jí)大客戶定義和劃分標(biāo)準(zhǔn) Ⅲ 、 銷售隊(duì)伍的建立 Ⅲ.1 相關(guān)銷售人員職責(zé)要求 Ⅲ.2 相關(guān)銷售人員技能要求 Ⅲ.3 相關(guān)銷售人員業(yè)績(jī)指標(biāo) Ⅲ.4 各級(jí)銷售人員配備 Ⅲ.5 各級(jí)銷售人員的商務(wù)授權(quán)原則 Ⅲ.6 考核與激勵(lì)機(jī)制 行業(yè)分析 市場(chǎng)信息分析、預(yù)測(cè) 客戶群細(xì)分分析 確定關(guān)鍵目標(biāo)客戶 客戶個(gè)性化需求分析 收集客戶信息 了解客戶的業(yè)務(wù)需求 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估 關(guān)鍵購買因素評(píng)估 制訂客戶方案 為方案初選 方案分析及優(yōu)選 確定所需的內(nèi)部支 持 方案評(píng)估 銷售 制定銷售溝通計(jì)劃 擬定協(xié)議 內(nèi)部審批 合同簽署 訂單錄入 CRM建檔與管理 售后服務(wù) 客戶滿意度調(diào)查 調(diào)查結(jié)果分析 改進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理 相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 訂單執(zhí)行接口 帳務(wù)處理流程接口 客戶支持流程接口 新產(chǎn)品開發(fā)流程接口 滾動(dòng)性投資（計(jì)劃建設(shè)）流程接口 戰(zhàn)略性投資（計(jì)劃建設(shè)）流程接口 附錄（相關(guān)子流程） 訂單執(zhí)行 帳務(wù)處理流程 客戶支持流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程 跨網(wǎng)業(yè)務(wù)需求一點(diǎn)受理流程 大客戶管理流程手冊(cè)結(jié)構(gòu) 改進(jìn)后的大客戶管理流程總圖 4. 客戶群體分析 5. 個(gè)性化客戶需求分析 6. 制定個(gè)性化的客戶需求方案 7. 銷售 前后端接口 客戶分析 需求分析 制定長(zhǎng)短期方案 目 前可 提供 接口 1 訂單執(zhí)行 流程資源 確認(rèn)、開通 帳務(wù)流程 故障 處理 流程 是否可提供方案 是否 可進(jìn)行 絡(luò)改造 接口 2 接口 3 接口 4 新產(chǎn)品開發(fā)流程 滾動(dòng)性投資 (計(jì)劃建設(shè) )流程 戰(zhàn)略性投資 (計(jì)劃建設(shè) )流程 是 否 否 是 是 否 訂單執(zhí)行 帳務(wù) 故障處理 新產(chǎn)品開發(fā) 滾動(dòng)性投資 戰(zhàn)略性投資 8. 售后服務(wù) 銷售 售后 服務(wù) 流程 優(yōu)化 滾動(dòng)計(jì)劃 立項(xiàng) 大客戶管理流程總 (接口 ) 周期性規(guī)劃 銷售 客戶支持與故障分析 (網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 ) 行業(yè)分析 (歷史周期分析 ) 接口 客戶發(fā)展規(guī)劃 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 接口 營銷計(jì)劃分解 財(cái)務(wù)指標(biāo)分解 接口 存量 標(biāo)準(zhǔn) 成本 (網(wǎng)絡(luò) ) (財(cái)務(wù) ) (資源優(yōu)化 ) 接口 立項(xiàng) 進(jìn)度 方案 (滾動(dòng)投資 ) (戰(zhàn)略投資 ) 預(yù)測(cè) 行業(yè)分析 (動(dòng)態(tài)分析 ) 個(gè)性化需求分析 方案制定(含資源確認(rèn) ) 接口 方案確定 (已獲得資源確認(rèn) ) 銷售 接口 反饋 滾動(dòng) 戰(zhàn)略 (應(yīng)急 ) (新產(chǎn)品 ) (資源調(diào)查 ) 接口 工單 主項(xiàng) (受理 ) 訂單預(yù)約 接口 執(zhí)行 建檔 需求 (滾動(dòng)投資 ) (應(yīng)急 ) 轉(zhuǎn)入替代方案或等待 響應(yīng) /記錄(呼叫中心 ) 判斷處理(網(wǎng)管中心 ) IDC調(diào)度派單 (調(diào)度中心 ) 排障(工位 ) 記錄并返單(調(diào)度中心 ) (返單 )接口 回復(fù)并記錄(呼叫中心 ) (工單 )接口 每月由前端向后端提交故障統(tǒng)計(jì) 后端以質(zhì)量分析 作分析 接口 記錄、提供給行業(yè)經(jīng)理 接口 報(bào)告 會(huì)議 1 2 3 1 2 3 每 3個(gè)月 實(shí)時(shí) 實(shí)時(shí)(支持 ) 周期(分析 ) (質(zhì)詢并提要求 ) (答復(fù) /承諾 ) 從大客戶所具備的特征確定大客戶定義原則 大客戶的基本特征 電信消費(fèi)支出 公司的客戶數(shù) 行業(yè)性質(zhì) 分支機(jī)構(gòu)數(shù)量 公司營業(yè)額和增長(zhǎng)率 公司內(nèi)白領(lǐng)人數(shù)比例 使用專線電路或租用 網(wǎng)元 和中國電信的業(yè)務(wù)合 作時(shí)間 。 客戶規(guī)模 行業(yè)性質(zhì) 電信消費(fèi)支出 + 高端產(chǎn)品 支出規(guī)模 現(xiàn) 在 未 來 間 接 直 接 + 現(xiàn)有客戶定義原則 潛在客戶定義原則 改進(jìn)后的本地網(wǎng)大客戶定義、劃分標(biāo)準(zhǔn) 一、現(xiàn)有大客戶定義和劃分標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)大客戶定義原則，本地網(wǎng)大客戶定義為電信消費(fèi)支出（如無法獲取 該客戶所有電信消費(fèi)額則以中國電信收入為準(zhǔn)）占中國電信收入 30%的 客戶群。 二、潛在大客戶或其他可納入大客戶服務(wù)范圍的客戶 某一行業(yè)大客戶在大客戶收入結(jié)構(gòu)中所占比重超過 5%，預(yù)計(jì)投資規(guī) 模或營業(yè)規(guī)模在本行業(yè)居前列（具體最低排名視不同行業(yè)而定）的 客戶。 客戶本身電信消費(fèi)額不大，但對(duì)其他客戶使用電信業(yè)務(wù)有一定影響 力的客戶（如房地產(chǎn)商、物業(yè)公司、行業(yè)主管部門等）。 本地網(wǎng)大客戶的定義和相關(guān)負(fù)責(zé)人 * 基于中國電信目前占據(jù)的固定通信市場(chǎng)壟斷地位的基礎(chǔ)上分析； ** 在成本分?jǐn)傆?jì)算完善后，應(yīng)保證最低月收入水平高于服務(wù)大客戶的成本 *** 集團(tuán)大客戶部的考評(píng)比重可考慮占總比重的 2030% 定義 主要營銷職責(zé) 二級(jí)大客戶 ? 電信收入占目前本地網(wǎng)大客戶總收入前 2030%的機(jī)構(gòu) ? 屬于中國電信全國性大客戶范疇 ? 本地網(wǎng)大客戶部負(fù)責(zé)主要客戶關(guān)系，談判，跨網(wǎng)開通的價(jià)格協(xié)商和調(diào)度（在與對(duì)端大客戶部協(xié)商的基礎(chǔ)上） ? 集團(tuán)大客戶部應(yīng)為全國重點(diǎn)客戶制定整體營銷策略，本地網(wǎng)相應(yīng)制定本地市場(chǎng)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)實(shí)施 與上級(jí)的接口要求 ? 集團(tuán)應(yīng)確定中國電信全國性大客戶名單 ? 應(yīng)明確跨網(wǎng)大客戶的界面職責(zé)及協(xié)調(diào)辦法 ? 對(duì)于全國重點(diǎn)大客戶集團(tuán)應(yīng)明確其在營銷戰(zhàn)略制定和銷售實(shí)施（如跨網(wǎng)開通）方面的參與程度和參與方式 一級(jí)大客戶 ? 不屬于以上范圍的本地網(wǎng)大客戶 ? 本地網(wǎng)大客戶部負(fù)責(zé)客戶計(jì)劃、業(yè)務(wù)受理、開通協(xié)調(diào)、客戶支持等 考評(píng)部門 ? 本地網(wǎng) ? 本地網(wǎng)和集團(tuán)大客戶部 *** ? 本地網(wǎng) 本地網(wǎng)大客戶定義 * ? 定義原則：電信支出占本地網(wǎng)總收入 2030%的機(jī)構(gòu)以及部分政府機(jī)構(gòu) ? 操作性準(zhǔn)則：本地網(wǎng)應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平設(shè)定每月最低電信收入水平的絕對(duì)數(shù)值 **，如， – 蘇州：月消費(fèi) 5000元以上 – 昆明：月消費(fèi) 10,000元以上 管理原則 ? 業(yè)務(wù)受理地本地網(wǎng)負(fù)責(zé)該名大客戶的全程管理 ? 全國最重點(diǎn)的大客戶需要自上而下的虛擬小組管理，上級(jí)部門應(yīng)