【正文】 對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2 0 0 5 年實施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0請您對集團公司文件、領(lǐng)導(dǎo)講話等的分析，總結(jié)可以在省公司實施的三年戰(zhàn)略（該戰(zhàn)略由貴部門負責執(zhí)行），并對該戰(zhàn)略進行初步評分；黃色底色的部門無需填寫；集團公司數(shù)據(jù)來源可能包括集團下發(fā)的文件、集團公司相關(guān)專業(yè)部門的三年戰(zhàn)略、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話等；戰(zhàn)略類型分為能力發(fā)展戰(zhàn)略（公司內(nèi)部能力提升方面），業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（特定的客戶群、業(yè)務(wù)等應(yīng)該如何確定戰(zhàn)略）；請確保三年的發(fā)展目標是具體的，對行動有指導(dǎo)性，能細化為公司三年的具體戰(zhàn)略舉措，并且對2 0 0 5 年來說是可行的，緊迫的；“領(lǐng)導(dǎo)重視程度”包括部門領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)等；集團公司數(shù)據(jù)來源負責部門需省公司接應(yīng)的三年發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型(業(yè)務(wù)/ 能力)初步篩選標準( 1 5 打分,1 為最低，5 為最高)發(fā)文或講話時間省公司對集團公司戰(zhàn)略的接應(yīng) 對用戶數(shù)影響對收入影響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2 0 0 5 年實施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0初步篩選標準( 1 5 打分,1 為最低，5 為最高)省公司主要問題診斷 解決問題的戰(zhàn)略舉措省公司診斷問題的解決舉措 三年路徑圖 主要改進杠桿 及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產(chǎn)品的采購 使主要標準化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 3. 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門 5. 設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 通常在 3－ 5個之間 各年的舉措要具有可行性，是一個漸進的過程 各年舉措要支持能力提升杠桿的實施目標，并具有戰(zhàn)略重要性 RACI指戰(zhàn)略舉措實施中的負責人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷? R:負責 實施某項活動的職位 “行動者 ” A:決策 具有 “是 /否”職權(quán)的職位 “閥點 ” C:咨詢 決策和行動之前參與或被咨詢的職位 “在環(huán)中 ” I:告知 需要知道決策或行動結(jié)果的職位 “保持在視野中 ” 實際完成任務(wù)的人，行動者，為行動和實施負責。負責人可以有多個。具有決定“是 /否 ”的職權(quán)并具有否決權(quán)。 最終決策或行動之前被咨詢的人。 決策制定之后需要被通知的人。 5 RACI模型將被用來定義舉措實施過程中相關(guān)職能部門的職責 5 ? RACI分析是一種用于識別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動和決策點的工具 ? 通過該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動和決策點的區(qū)別并通過團隊協(xié)作得到解決 ? 該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動和決策相關(guān)的每個參與方的職責 關(guān)鍵定義 目的 /作用 ? 協(xié)助工作組保持流程中個人 /部門職責設(shè)臵的一致性 ? 明確個人 /部門的職責和職能 ? 確定決策方 ? 消除對流程中各方對工作的誤解，鼓勵團隊工作 ? 減少重復(fù)工作 ? 設(shè)臵 “咨詢步驟 ”和“通知步驟”，實現(xiàn)流程運作過程中個人 /部門之間更好的溝通 使用 RACI的實施指導(dǎo)方針 ? 在制定職責和職能時考慮公司文化 –消除 “自己監(jiān)督自己 ”的現(xiàn)象 –鼓勵團隊工作 –無需時時保持 100%精確性 ? 將決策（ A）和負責（ R）設(shè)置在適當?shù)膶蛹墸ń咏袆踊蛩杈邆涞闹R）的個人 /部門上 ? 每個活動只能有一個最終決策者 ? 決策者必須具備所需職權(quán) ? 所有確定的職責和職能必須制定成文檔并進行全面交流 5 關(guān)鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障 6 ? 關(guān)鍵成功因素是一個詞或一個詞組， 比如低價格，領(lǐng)導(dǎo)重視等 ? 關(guān)鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實施的關(guān)鍵要素 ? 不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關(guān)鍵成功因素 ? 關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián) 關(guān)鍵成功因素 資源需求 ? 通常指為了實現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的 人力、財力、物力、技術(shù)、政策、時間等資源 ? 這些資源是主題取得成功的必要非充分條件 ? 通常需要其它部門對該主題的實施予以支持，要與 RACI相一致 關(guān)鍵成功要素的確定是一個逐步完善的過程 ?進行“頭腦風暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素 ?收集信息 ? 與主要相關(guān)部門進行訪談 ?產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集 ? 應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動 ?與相關(guān)部門共同檢驗關(guān)鍵成功因素 ?重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受 確定關(guān)鍵成功要素的方法 ?關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連 ?確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標直接一致 ?有沒有完整詳細地闡述關(guān)鍵成功因素 ? 關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來驅(qū)動較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ?關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達到的結(jié)果，這些結(jié)果對于達成戰(zhàn)略目標是必須的 ?一般來說，有 1到 5個關(guān)鍵成功因素便足以達成能力提升杠桿的實施目標 確定關(guān)鍵成功要素的原則 6 省公司通過五大步驟制定能力提升路徑圖 確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板 召開動員及培訓(xùn)會議 各部門修訂能力提升路徑圖 公司內(nèi)部溝通 匯總及整理 ? 給出制定能力提升路徑圖的框架和模板 ? 明確定義能力提升路徑圖各元素 ? 依據(jù)戰(zhàn)略目標制定能力提升路徑圖初稿 ? 領(lǐng)導(dǎo)對制定能力提升路徑圖進行動員 ? 明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責 ? 對制定能力提升路徑圖進行培訓(xùn) ? 各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入 ? 部門與分管領(lǐng)導(dǎo)就能力提升路徑圖進行討論 ? 部門內(nèi)討論，對能力提升路徑圖予以修改和完善 ? 有關(guān)的職能部門就能力提升路徑圖進行跨部門溝通 ? 匯總能力提升路徑圖 ? 檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖 主要 活動 ? 能力提升路徑圖模板及說明 ? 能力提升路徑圖初稿 ? 能力提升杠桿的RACI表 ? 制定能力提升路徑圖的培訓(xùn)材料 ? 主要輸入?yún)R總模板 ? 能力提升路徑圖修改稿 ? 能力提升路徑圖二次修改稿 ? 能力提升路徑圖終稿 關(guān)鍵 文檔 整個戰(zhàn)略和指標的制定需要公司各級的參與，而非僅僅依靠個人 n 團隊達成的結(jié)果會比個人好的多 n 應(yīng)有一個團隊來進行整個的戰(zhàn)略和指標制定 n 理解團隊精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。然而團隊仍需要把握好重點，并結(jié)構(gòu)清晰地安排會議 n “六頂思考的帽子”是一個進行結(jié)構(gòu)化頭腦風暴的絕佳工具 結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴 n 戰(zhàn)略和 指標的制定是一個多次的過程。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)