【正文】 70%的企業(yè)失敗的原因，不是戰(zhàn)略制定的錯誤，而是執(zhí)行的失敗！ 案例：福建某集團的案例 ?電池生產企業(yè)， ABC三類客戶。 另外，缺乏輪崗制度，會導致關鍵崗位人員之間”日久生情“，母公司對子公司的控制失效。 問題四：缺乏外派財務人員管理制度和輪崗體系 在很多集團里面，缺乏財務派出人員的管理和輪崗體系，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關注的問題。 問題二： 監(jiān)察審計管控體系缺失， 無法體現(xiàn)剩余分紅權 集團層面的審計監(jiān)督體系一定要有，既要鼓勵子公司有作為，也要防止他們亂作為。在短短 3天內，就先后存入 1000元、盜取 1億元存款。 p一般來說，銀行的對公業(yè)務管理包括“定期對賬”制度，而如果上市公司開通了網(wǎng)銀和短信提醒業(yè)務，那么一旦有資金劃轉，上市公司可以立即查賬發(fā)現(xiàn)或者收到即時通知。 p2023年 1月上市酒企酒鬼酒連發(fā)公告，稱其子公司銀行賬戶內的 1億元存款丟失，經查是在 3天內被詐騙嫌疑人先后轉取、匯出 p2023年農業(yè)公司北大荒公告稱，有 。 二、企業(yè)集團化趨勢和財務管控體系問題的日益突出 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 集團公司 集團化運作 工商注冊意義上的一個概念。 Gary Biddle （二）經濟轉型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造 （二）經濟轉型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造 授課詳細提綱 第一部分 價值型財務管理體系建設的背景 一、經濟轉型背景下企業(yè)的抉擇 二、企業(yè)集團化趨勢和財務管理體系問題的日益突出 三、傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷 ? 企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控匹配 在企業(yè)發(fā)展的初期，規(guī)模較小，可能依靠老板個人的魅力和能力就能夠很好的控制企業(yè)，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，企業(yè)必須依靠規(guī)范的制度來管理。銀行 252。機構 252?！? （一）企業(yè)為何要關注轉型？ 轉型靠什么 ? 學；今天的企業(yè)家 ， 贏在學習 ， 勝在改變 ！ 變；要想改變口袋 ， 先要改變腦袋 ！ 這個社會一直在淘汰有學歷的人 ， 但是不會淘汰有學習能力愿意改變的人 ! 讀萬卷書不如行萬里路 ， 行萬里路不如閱人無數(shù) ， 閱人無數(shù)不如明師指路 ！ ? 工業(yè) ? 金融 ? 服務業(yè) ?企業(yè) 資本提供者 – 股東 252。 u 正是因為對傳統(tǒng)技術優(yōu)勢的過分依賴和對趨勢的誤判，導致了百年柯達最終走向了破產的命運。 案例：百年柯達與富士的轉型之路對比 u 柯達沒能及時轉型的一個重要原因就是對 趨勢的判斷 出現(xiàn)了問題。 富士曾經 一口氣并購了 40家公司 ， 以更加有效地獲得 技術和市場 。富士不再把自己定義為一家膠片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家專注于光化學領域的企業(yè)。 ? 富士的解法是新建了一個超過 1000人的研究所。為什么同樣面臨行業(yè)衰退，難兄難弟的結果會完全不同？ 案例：百年柯達與富士的轉型之路對比 （一） 企業(yè)為何要關注轉型？ ? 大約在 2023年前后，富士作為行業(yè)中的世界第二，正享受著感光材料領域業(yè)績高漲的美妙滋味，富士相機及其感光材料業(yè)務占其總銷售額的 60%。半年之后的 8月 3日柯達公布了 2023年二季度的財務報告，其全球營業(yè)收入為 ，比 2023年同期下滑了 27%；凈虧損卻擴大到 ，比同期下降了67%，可以說毫無起色。價值型財務管理體系建設 第一部分 價值型財務管理體系建設的背景 第二部分 價值型財務管理體系建設的基本原理、思路和步驟 第三部分 主要價值型財務管理體系的設計舉例 第四部分 主要業(yè)務流程管理體系設計舉例 探討主題 ? 企業(yè)為什么要關注經濟轉型 ? 在當前經濟轉型的背景下，企業(yè)要做些什么？ ? 經濟轉型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造 ? 中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本。 一、經濟轉型背景下企業(yè)的抉擇 ? 2023年年初，百年老店柯達公司向紐約的一家破產法院提出“破產申請保護”。 ? 幾乎同一時間，它的老對手日本富士公司也發(fā)布了相近季度的財務報告，該季度實現(xiàn)營業(yè)收入為 ，利潤是。然而，富士在此時感受到了大限將至，市場上數(shù)碼相機越來越便宜，越來越多地替代著膠片相機，轉型在即。在那里，聚集起大量來自于醫(yī)學、光學、化學等不同領域的研究者。 案例：百年柯達與富士的轉型之路對比 u 基于對于技術趨勢的深入理解 ， 富士開始了它的第二步 ，即進行一系列并購 。 u 2023年 ， 當古森重榮上任社長的時候 ， 富士公司基本是一家 膠片 生產企業(yè) ， 而今天占據(jù)富士銷售額八成以上的業(yè)務 ，是在 醫(yī)療器械 、 化妝品 、 液晶成像 等領域的產品 。當各種 數(shù)碼電子攝像產品越來越便宜 并且對傳統(tǒng)以 膠卷為基礎的攝像設備 產生沖擊的時候，柯達不是去跟隨 技術的潮流去更新自己的產品 ，去追隨 新的技術發(fā)展趨勢，而是不斷地在原有的技術和產品上進行改進，試圖通過 降低產品的成本 來吸引和扭轉不利的局面，并且柯達在這方面投入了 巨額 的資金。 案例：百年柯達與富士的轉型之路對比 這是一個趨勢比優(yōu)勢重要的時代，擁有再多的優(yōu)勢而不跟隨潮流和趨勢，只能坐等消失！ （一） 企業(yè)為何要關注轉型？ “我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。國家 252。私人投資者 – 債權人 252。機構 ?愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會 ?但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報 （二）經濟轉型背景下企業(yè)為什么要關注價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造要重視資本市場的作用 （準備些圖片，更加形象生動） 案例：華誼兄弟（創(chuàng)業(yè)板，民營企業(yè)） 案例：南北車（國有企業(yè)代表） 要重視“三會” 內地上市公司數(shù)量對比（國內上市，截止 ） 219 201 184 78 65 60 48 47 45 42 78 42 36 27 18 18 11 幾千年來，很多生意人都明白這一點，資本獲利要高于資本成本，可惜大部分公司都沒有把握好這一點。 ? 企業(yè)集團財務管理體系中存在的問題 然而，目前的企業(yè)集團中，卻存在著一系列的財務管控問題，這些管控問題大大制約著企業(yè)的成長和價值創(chuàng)造能力。 必須有核心企業(yè)的產權或長期合同關聯(lián)的企業(yè)群體 使用多體公司之間的協(xié)同性合作的方式，對子公司和協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制 中小型企業(yè)的集團化是中國發(fā)展最重要的事件 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 創(chuàng)業(yè)階段 生存階段 擺脫束縛 成功發(fā)展 起飛階段 成熟階段 對于公司 所有者的工作能力 至關重要 現(xiàn)金 企業(yè)和個人目標的滿足 重要但可以 管理 員工素質及結構 居次要地位 戰(zhàn)略計劃 企業(yè)資源 或不重要 系統(tǒng)和控制 所有者的分權能力 各種管理因素在不同階段的重要性比較 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 確立一個有利的市場定位 開發(fā)產品和服務 獲得資源 建立經營系統(tǒng) 建立管理系統(tǒng) *計劃 *組織 *管理開發(fā) *控制 管理模式 *價值觀 *信念 *規(guī)范 創(chuàng)建階段 擴張階段 專業(yè)化階段 鞏固 階段 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 中小企業(yè)集團特點： ? 處于集團化初期 ? 對起家的單體公司依存度高 ? 內控制度不完善 多采用操作管控型模式 分廠 /辦事處管理是重點 靠信任和個人管理代替內控 隨著集團的壯大和業(yè)務的多元化，集團對某些業(yè)務的管控的模式必須向 財務管控型和戰(zhàn)略管控型轉變 必須充分考慮集權和分權的問題，強調激勵與控制對等 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 （二） 集團公司財務管理體系中存在的主要缺陷 n 財務制度不健全，不統(tǒng)一 n 監(jiān)察審計管控體系缺失， 無法體現(xiàn)剩余分紅權 n 集團沒有法務管理體系，缺乏基于治理的干預能力 n 缺乏外派財務人員管理制度和輪崗體系 問題一： 財務制度不健全，不統(tǒng)一 融資行為計劃性不強，資本結構無法配合公司發(fā)展 投資和資產管理體系缺失 無完善的預算管理體系 資金管理不力，集團資金沉淀和利用效率不高 客戶信用管理體系不到位 集中采購和研發(fā)財務管理體系缺失 財務報告體系單一，無法支持管理者決策 主要表現(xiàn) 爸爸去哪兒，錢去哪兒呢？ p2023年 10月瀘州老窖公告稱，公司存在農業(yè)銀行長沙迎新支行的 期存款失蹤。 p2023年 2月東北高速股份有限公司發(fā)現(xiàn)其存在中行哈爾濱河松街支行的近 3億元巨款不知去向，從而牽出中行哈爾濱河松街支行原行長高山攜數(shù)億巨款外逃加拿大的驚天大案。 p在今年 1月的酒鬼酒“丟錢”風波中，最后案件謎底卻顯示，犯罪嫌疑人零存整取，竟然突破了上市公司和銀行的多重風控措施。 問題一： 財務制度不健全，不統(tǒng)一 u2023年華潤集團所屬華潤電力下屬單位未按規(guī)定公開招標，涉及金額 ； u2023年 11月至 2023年 7月，中石油所屬撫順石化分公司等 9家單位部分工程建設和物資采購未按規(guī)定公開招標，涉及合同金額 ； u2023年至 2023年，中國兵器裝備集團公司所屬天威集團 21個新能源固定資產投資項目中，有 20個未經董事會審議等法定程序，涉及投資額 。所有不以集團價值最大化為最終目的的子公司運作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的。 五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研討光 問題三：集團沒有法務管理體系，缺乏基于治理的干預能力 集團在子公司里面，各個子公司的章程、議事規(guī)則里面，沒有一些特殊的利我條款，當子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預一下都沒有法理抓手。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團的意志了。 問題五：沒能將公司戰(zhàn)略與財務管理體系有效銜接 公司戰(zhàn)略不能有效實施的重要原因是沒能將公司戰(zhàn)略與財務管理體系的設計有效銜接。 A類客戶是蘋果、三星之類的 OEM。 C類，走渠道，批發(fā)市場。 ?在這種戰(zhàn)略績效分配模式之下， 如果你是那個營銷中心的營銷總監(jiān)，大家說你會想什么？ ? 全面質量管理 ? 零庫存管理 ? 作業(yè)成本管理 ? 建立客戶中心組織 ? 精益生產 ? 全壽命資產管理 ? 平衡計分卡 ? 戰(zhàn)略業(yè)績評價體系 列舉你所知道的各種管理會計工具？ 問題六： 各種管理會計價值創(chuàng)造工具使用間缺乏協(xié)調 授課詳細提綱 第一部分 價值型財務管控體系建設的背景 一、經濟轉型背景下企業(yè)的抉擇 二、企業(yè)集團化趨勢和財務管理體系的問題突出 三、傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷 三、 傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷 n 傳統(tǒng)財務指標忽略了股權資本的成本 n 單一財務指標常常是忽略了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造 n 財務指標容易被人為操縱 某企業(yè)集團似乎在創(chuàng)造價值 銷售收入 人民幣億元 1381851012023 2023 2023 年遞增率=35% 凈利潤 人民幣億元 1827172023 2023 2023 年遞增率=26% （一