【正文】 委員會的職責。這是一個對子公司服務的部門。這是一個對集團管理層服務的部門。 ? 集團管控的第二個問題就是如何對子公司的管理層進行有效的權利制衡設計，既讓他們的權力相互制衡，又是利益共同體。興發(fā)集團的做法是，子公司的總經(jīng)理是由集團總部派出的，但是他的人事權是有限制的，其他人可以由子公司老總來選聘，但是技術總監(jiān)和財務總監(jiān)應由總公司派出。這樣的安排，就在他們 3人中實現(xiàn)了既是利益共同體，權力又相互制衡的局面。因此，興發(fā)集團還建立了輪崗制度。但是，財務總監(jiān)是按會計準則做事，技術總監(jiān)是按企業(yè)內(nèi)部技術標準做事，他們不存在水土不服的問題。 案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制 ? 有了財務的集中管理，并且建立了內(nèi)部審計制度，以及財務總監(jiān)的雙線匯報制和輪崗制，從集團內(nèi)部管控來講，能保證財務安全的措施已經(jīng)到位了。 ? 為了規(guī)避這種問題的出現(xiàn)，興發(fā)集團還引入了上市公司的獨立外部審計制度，每年請獨立的第三方會計師事務所做一次外部審計。 案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制 業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導 財務計劃科 會計科 資金科 各業(yè)務單元財務部 業(yè)務部門 財務部 業(yè)務單元 其它部門和業(yè)務單元 總部 （二）企業(yè)集團財務管控結構設計 組織結構中主線、輔線的含義 人員任免 主線 l 具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據(jù) 考核 l 主線管理部門直接負責對人員的考核 l 以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù) 薪酬 /福利 l 工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定 l 費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門 行政管理 l 人員編制屬于主線管理部門 輔線 l 具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù) l 具有對人員任命的上訴權，若上訴無效，必須執(zhí)行 l 不可以用其他人員替代其工作 l 輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度方面的輸入 l 輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標 l 工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平 l 輔線管理部門提供如工會、黨團組織關系、戶口等的管理 l 人員一般在輔線管理部門辦公 財務總監(jiān)的職位定義 使命與職責 ?在總裁的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法 ?確保公司財務體系的高效運作 ?確保公司經(jīng)營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出 ?確保公司最優(yōu)的財務 /資本結構及財務安全 關鍵業(yè)績指標 l總?cè)谫Y費用及稅務支出 l預算計劃 /程序的效用及效率，各種財務報告的及時性及準確性 l對經(jīng)營中財務問題揭示的及時性及準確性 l公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng) 主要工作 l 具體領導制訂公司的各項財務資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關國家的財務及稅務法規(guī) l 總體領導公司的年度經(jīng)營 /預算計劃程序，確保預算計劃及時、高質(zhì)完成 l 監(jiān)督下屬會計及財務計劃部門的工作，確保及時、準確的月度 /季度 /年度財務報告 l 跟蹤、分析公司的各種財務指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考 l 主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃 l 建立、維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需的資金 l 監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度 l 利用各種財務工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結構及財務安全 l 培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務部門人員的人事政策和福利規(guī)章 財務部門的使命與職責 部門使命及職責 財務部 財務計劃科 會計科 資金科 l 確立公司的財務目標、政策和操作方法 l 指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標 l 提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表 l 確保公司合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險 l 制訂、管理和領導公司年度經(jīng)營 /預算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務預算的編制 l 分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋 l 為關鍵投資機會的評估提供技術支持 l 保證精確完整的財務 /管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績 l 呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策 l 確保符合法律和道德上的各項義務 l 執(zhí)行公司資金、信貸政策 l 管理公司的信用線的分配及使用 l 確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金 l 高效率地管理公司的日常現(xiàn)金流動 各業(yè)務單元 財務部 l 執(zhí)行公司的財務規(guī)定 l 為公司的年度經(jīng)營 /預算計劃提供輸入 l 以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績 財務共享服務作為一種新型的管理模式，它通過共享服務中心這一獨立的個體單位為大型企業(yè)集團內(nèi)的分 /子公司或事業(yè)部提供跨區(qū)域、跨組織的后臺支持服務，集中處理重復的、具有共同流程的會計事務，以降低成本，提升服務水平、共享會計信息、便于總公司的集中管理和控制，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務及高增值活動。這種模式以滿足顧客需求為中心，為其提供事項處理和信息服務，并收取一定的費用。一般通過與被服務單位簽訂服務協(xié)議，按照協(xié)議規(guī)定的服務內(nèi)容和定價標準收取費用，或者各被服務單位根據(jù)規(guī)模大小分攤服務費用。 (4)共享服務的主體一般是相似程度高、具備標準化特征的業(yè)務 (5)共享服務一般存在于有眾多子公司或事業(yè)部的大型集團企業(yè) （三）財務管控模式的創(chuàng)新 —— 財務共享服務中心 （三）財務管控模式的創(chuàng)新 —— 財務共享服務中心 財務業(yè)務目前是全球很多企業(yè)共享服務業(yè)務的最重要組成部分，埃森哲的一項調(diào)查表明，在全球共享服務領域得到最多應用的就是財務業(yè)務。財務管理領域的現(xiàn)金管理、成本管理、風險管理、內(nèi)部審計等也被樣本企業(yè)納入財務共享服務中心。 ?根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查， 30多家在歐洲建立 FSSC的跨國企業(yè)，其財務的運行成本平均降低了 30%； Deloitte公司經(jīng)過對五十家財富 500強大型企業(yè)的調(diào)研得出，共享服務項目的平均投資回報率達到了 27 %，職工人數(shù)可以也減少了 26 %。 （三）財務管控模式的創(chuàng)新 —— 財務共享服務中心 ?在我國國內(nèi)，中興通訊是第一家成立共享服務中心的企業(yè)。 ?根據(jù)德勤 2023年全球共享實踐調(diào)研報告顯示，在最近的五年內(nèi)，隨著全球經(jīng)濟一體化、監(jiān)管政策的趨同及信息化的高度發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始規(guī)劃或者實施財務共享服務建設；在年銷售額超過 30億美元的受調(diào)研中國企業(yè)中，有超過 70%的企業(yè)采用財務共享服務。 （三）財務管控模式的創(chuàng)新 —— 財務共享服務中心 （一） IBM的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新理念 ?百年以來， IBM一直堅守著自己“讓世界更美好”的目標和“ THINK”信念，專注“轉(zhuǎn)型”和“創(chuàng)新”。因為創(chuàng)新， IBM挑戰(zhàn)智慧；因為創(chuàng)新， IBM無人可及！ ?在這百年的發(fā)展歷程中， IBM不僅為人類社會帶來了各種先進技術、產(chǎn)品和解決方案，更帶來了無比珍貴的精神財富！ 案例： IBM財務共享服務中心的建設 （二） IBM轉(zhuǎn)型前財務管理體系面臨的問題 ? 在過去 ， 全球 IBM的分部就像一個小型的 IBM總部 ， 具有總部全部的功能 。 ? 由于存在大量的獨立核算主體 ， 從單個主體來說 ， 在每個層次都可提供正確的財務信息和決策信息 。 顯然 ， 這種財務管理模式嚴重影響到跨國公司整體財務目標的實現(xiàn) 。 ? 在全球整合企業(yè)的模式中，公司允許充分發(fā)揮各地區(qū)的優(yōu)勢，各分公司的業(yè)務功能將進一步強化，不同國家和地區(qū)將承擔整個工作的某一部分，以最適合的成本。到 1995年底， IBM就已經(jīng)從信息技術系統(tǒng)節(jié)約了 20億美元的開支。 案例： IBM財務共享服務中心的建設 （ 三 ） IBM財務共享中心體系的構建 u 構建原則 2：集中的更集中 ， 分散的更分散 u 進行財務轉(zhuǎn)型以后 ， IBM的財務組織遵循了 “ 集中的更集中， 分散的更分散 ” 的原則 。 u 將與業(yè)務密切相關的職能 ， 如稅務 、 成本核算 、 運營管理轉(zhuǎn)型與風險管控等支持職能分散到全球各個經(jīng)營地 。 案例： IBM財務共享服務中心的建設 （ 四 ） 轉(zhuǎn)型的效果 u在 IBM掌舵的 1993年到 2023年之間的 9年時間 ， 公司持續(xù)贏利 ， 股價上漲了 10倍 ， 成為全球最賺錢的公司之一 。 案例： IBM財務共享服務中心的建設 授課詳細提綱 第三部分 主要價值型財務管理體系的設計舉例 六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃管控體系設計 七、財務組織架構與管控體系設計 八、 融資與資本結構管理體系設計 九、投資與資產(chǎn)結構管理體系設計 十、審計與風險管控體系設計 十一、信息管控體系設計 八、融資管理體系設計 u 融資管理的原則 u 融資內(nèi)控體系設計 u 融資結構與資本結構設計 （一）融資管理原則 u 統(tǒng)一的融資計劃 u 集中授信 u 融資組合 （二）融資內(nèi)控體系設計 u 不相容崗位分離控制 u 授權批準控制 u 融資方案集體決策制度 u 融資決策責任追究制度 EBIT=Q（ PV） F Q，銷售量，防止鈣化，經(jīng)營決策 F，固定費用，資產(chǎn)結構，投資決策 DOL=(EBIT+F)/EBIT，經(jīng)營杠桿系數(shù) NI=（ EBITI）（ 1T） I，利息費用，資本結構，籌資決策 債務的金額（本金和利息）和期限 DFL=EBIT/(EBITI)，財務杠桿系數(shù) 資產(chǎn)負債表 資 產(chǎn) 負 債 所有者權益 （三）資本結構設計 資本結構定義 狹義 廣義 長期資本構成及比例 債務、股權等內(nèi)部結構 長期與短期資本 債務與股權資本 （三）資本結構設計 ? 資本結構與財務桿杠 ? 資本結構與財務杠桿利益 ? 資本結構與財務杠桿風險 ? 思考：財務杠桿是如何產(chǎn)生 ？ 能帶來何種利益和風險 ？ 某公司的 20232023年的息稅前利潤分別為 160萬元 、 240 萬元和 400萬元 ， 每年的債務利息為 150萬元 ， 公司的所得稅 稅率為 25%， 則其財務杠桿利益分析如下表： 年份 息稅前利潤 息稅前利潤增長率 債務利息 所得稅 稅后利潤 稅后利潤增長率 2023 160 150 2023 240 50% 150 800% 2023 400 67% 150 178% 某公司的 20232023年的息稅前利潤分別為 400萬元 、 240 萬元和 160萬元 ， 每年的債務利息為 150萬元 ， 公司的所得稅 稅率為 25%， 則其財務杠桿利益分析如下表： 年份 息稅前利潤 息稅前利潤增長率 債務利息 所得稅 稅后利潤 稅后利潤增長率 2023 400 150 2023 240 40% 150 64% 2023 160 33% 150 89% 流動資產(chǎn) 臨時性流動資產(chǎn)（季節(jié)性臨時性需要） 永久性流動資產(chǎn)（長期穩(wěn)定需要） 臨時性流動資產(chǎn) 短期負債籌資 永久性流動資產(chǎn) 長期負債和股權籌資 配合型（折衷型） 長期資本剛好滿足永久性資產(chǎn)資本需求。 配合結構的資產(chǎn)負債表簡圖 臨時性流動資產(chǎn) 臨時性流動負債 永久性流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn) 自發(fā)性短期負債 非流動負債 所有者權益 激進型 長期資本不能滿足永久性資產(chǎn)的資本需求，要依賴短期負債來彌補 激進型 長期資本不能滿足永久性資產(chǎn)的資本需求，要依賴短期負債來彌補 激進籌資政策下的資產(chǎn)負債表簡圖 臨時性流動資產(chǎn) 臨時性流動負債 永久性流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn) 自發(fā)性短期負債 非流動負債 所有者權益 穩(wěn)健型 長期資本滿足永久性資產(chǎn)資本需求和部分臨時性資產(chǎn)資本需求。 穩(wěn)健籌資情形下的資產(chǎn)負債表簡圖 臨時性占用流動資產(chǎn) 臨時性流動負債 自發(fā)性短期負債 非流動負債 所有者權益 永久性占用流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn) 長短期資金籌資政策和財務風險的現(xiàn)代方法 匹配戰(zhàn)略（ Matching Strategy) n 匹配戰(zhàn)略 n 將資產(chǎn)的使用年限與融資來源的期限相互配比，以降低企業(yè)的利率風險 (Interestrate Risk) 和