【正文】 隊重新明確效益和價值為管理核心 182。 從粗放式全國布局到精細(xì)化管理 2023年以前企業(yè)戰(zhàn)略 182。 率先整合全國市場，目標(biāo)是產(chǎn)銷量、市場份額第一 182。 收購資產(chǎn)質(zhì)量低，業(yè)務(wù)整合難度大 182。 財務(wù)、人力資源用到極限 182。戰(zhàn)略目標(biāo)以價值最大化為中心 182。利用事業(yè)部價值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度 182。建立董事會與高管層之間的制約、協(xié)作機(jī)制，解決?代理問題? 182。理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系 ,設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn) 182。建立以 EVA為中心的資本預(yù)算、投資分析、決策標(biāo)準(zhǔn) 182。加強(qiáng)財務(wù)在并購中的價值評估、業(yè)績目標(biāo)確定和落實等功能 182。簡化考核標(biāo)準(zhǔn) ,以 EVA表現(xiàn)做為財務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn) 182。建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語言 182。建立 EVA為核心的考核機(jī)制，關(guān)注投入產(chǎn)出的綜合效益 182。對不同層面的經(jīng)營者設(shè)計相應(yīng)的關(guān)鍵績效目標(biāo) 激勵計劃 182。設(shè)計 EVA獎金計劃中一系列參數(shù) :業(yè)績目標(biāo)、獎勵目標(biāo)、 EVA分配比例和獎金庫發(fā)放方法等 182。資本使用效率提高 — 應(yīng)收帳款下降 — 庫存減少 — 產(chǎn)能擴(kuò)建、并購等投資項目審慎程度大幅提升 182。激勵水平提升 — 獎金水平隨業(yè)績大幅上揚(yáng)，預(yù)計事業(yè)部總經(jīng)理今年獎金水平將超過 300萬人民幣 企業(yè)變革帶來的影響 182。新的激勵制度得到普遍認(rèn)可和接受，極大地提高了激勵效應(yīng) 182。企業(yè)新的戰(zhàn)略思想和具體變革的設(shè)計、實施得到資本市場特別是香港 H股市場的好評 內(nèi)部效應(yīng) 市場效應(yīng) 資本市場效應(yīng) 過去狀況 未來前景 182。 以規(guī)模（銷售額、資產(chǎn)總值） 為企業(yè)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 182。 以市場、客戶為中心 182。 以經(jīng)濟(jì)價值創(chuàng)造為中心 客戶案例 2: 企業(yè)管理重點的轉(zhuǎn)移 某特大型工業(yè)企業(yè) 引入價值管理的三個步驟 診斷企業(yè)價值狀況 建立價值管理體系 實施價值管理 衡量總體 EVA業(yè)績 與國內(nèi)外競爭對手對比 對提升價值的戰(zhàn)略選擇達(dá)成一致意見 182。 182。 劃分價值中心，確定各價值中心的價值結(jié)果計算方法 在價值中心劃分的基礎(chǔ)上建立業(yè)績評價體系框架 設(shè)計獎金激勵計劃，完善價值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制 建議資源分配和投資管理體系框架，溝通項目的價值評估和風(fēng)險分析方法 提出改善價值績效建議 182。 182。 將價值理念融入戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算、人力資源等管理流程中去 182。 分階段實施 182。 EVA計算簡要釋意 182。 都與資本回報率正相關(guān) 182。 資本回報率超過債權(quán)成本時，鼓勵負(fù)債 182。將會計結(jié)果轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)結(jié)果 ,降低會計扭曲 ,反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實 182。 將資本投資到風(fēng)險程度相近的項目上可以獲得的收益，即資本所有人對所進(jìn)行的投資之期望的資本回報率 182。 資本成本 = 資本 加權(quán)平均資本成本率 資本成本及其計算方法 股權(quán)成本 債務(wù)成本 信用評級 稅率 相關(guān)權(quán)重 (股權(quán)市值 /總市值，債權(quán)市值 /總市值） 加權(quán)平均資本成本 ? ? ? ? ? ? 風(fēng)險指標(biāo) , 223?？蛻艚M成 182。固定成本 /配臵 182。單位銷售收入 182。生產(chǎn)能力利用率 182。應(yīng)收帳款條件與時間 182。以上三項 EVA核心杠桿是董事會考核總經(jīng)理、高管層業(yè)績的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo) 182。業(yè)務(wù)組合的回報率 ?投資方向 ?業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)業(yè)吸引度 ?業(yè)務(wù)組合管理的有效性 182。債權(quán)、股權(quán)資本結(jié)構(gòu) 182。存量資本的回報水平 182。資產(chǎn)戰(zhàn)略的有效性（如?輕資產(chǎn)?或?自有資產(chǎn)?） 針對企業(yè)整體EVA的考核是最直接、最有效的結(jié)果 考核 相關(guān)管理工作 ＝ － ? （ ROIC) （ WACC) 用 EVA杠桿分析業(yè)績改善的驅(qū)動因素 EVA 資本回報率 資本成本率 資本總量 182。進(jìn)行產(chǎn)能整合、品牌整合，大力降低成本，提高存量資產(chǎn)回報潛能 182。改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，減少當(dāng)期財務(wù)成本 182。通過整合、重組提高存量資本回報 182。并購、引收優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，剝離不良資產(chǎn) 182。以上三項 EVA驅(qū)動杠桿是高管層考核業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo) 182。 EVA計算簡要釋意 182。市場占有率 182。成本 182。安全 182。成本 182。戰(zhàn)略指導(dǎo)性、可行性 182。及時性 182。流失率 財務(wù)指標(biāo) 182。成本 182。創(chuàng)新 182。售后服務(wù) 客戶指標(biāo) 182?？蛻臬@取和流失 182?？蛻粲? 學(xué)習(xí)、增長指標(biāo) 182。信息系統(tǒng) 182。平衡積分卡的‘平衡’缺乏目的性 : 企業(yè)的決策者通常面對的是各 KPI之間的權(quán)衡 — 損失一些以得到另一些，但平衡積分卡沒有說明權(quán)衡的原則 — 究竟什么是企業(yè)‘真正的成功’，企業(yè)希望員工按照什么準(zhǔn)則來進(jìn)行權(quán)衡？缺乏目的性導(dǎo)致對行為的影響能力很弱。信息要求高 企業(yè)存在數(shù)十種 KPI， 都需要定義、溝通、跟蹤各 KPI業(yè)績表現(xiàn)，需要設(shè)定目標(biāo)，信息搜集和處理的信息成本都非常高。易導(dǎo)致‘部門文化沖突’ 企業(yè)的各部分有各自的一套 KPI指標(biāo)，使員工難以察覺部門之間利益的一致性，容易導(dǎo)致‘部門文化沖突’。無法與激勵體系直接掛鉤 KPI和 BSC沒有闡明如何與激勵體系掛鉤（實際上非常困難），缺乏了激勵環(huán)節(jié)，孤立的業(yè)績衡量對行為的影響能力很弱。市場份額 182。流程質(zhì)量 182。員工技能 182。關(guān)注內(nèi)部價值提升的結(jié)果 182。考核重點隨管理層次而轉(zhuǎn)移 182。EVA自身是最全面的財務(wù)指標(biāo) 不同于 KPI和 BSC， 這是一個有目的、有結(jié)構(gòu)和有層次的業(yè)績衡量體系 EVA考核體系的設(shè)計方法 劃分 EVA中心 明確 EVA計算方法 結(jié)合導(dǎo)入其他 關(guān)鍵考核指標(biāo) 182。區(qū)分各 EVA中心收入、成本和占用資本 182。針對不同管理等級和職責(zé)引入其他非財務(wù)關(guān)鍵考核指標(biāo) 劃分價值中心的選擇方案 組織模式 功能式 產(chǎn)品式 區(qū)域式 業(yè)務(wù)板塊式 182。 單一利潤中心 如寶鋼 182。按區(qū)域分類為各個相關(guān)聯(lián)的利潤中心 如青啤 182。較簡單 182。較復(fù)雜 182。業(yè)務(wù)模塊內(nèi)部往往需要進(jìn)一步劃分價值中心 主營業(yè)務(wù)收入 主營業(yè)務(wù)成本 主營業(yè)務(wù)稅金及附加 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 + 其他業(yè)務(wù)利潤 財務(wù)費(fèi)用 + 利息支出 + 匯兌損益 非營業(yè)現(xiàn)金利息收入 + 經(jīng)營租賃利息 + 壞帳準(zhǔn)備調(diào)整 + 存貨跌價損失調(diào)整 投資損失 + 補(bǔ)貼收入 + 其他損益調(diào)整（降本增效） = NOPBT 經(jīng)濟(jì)稅 所得稅 + 利息支出調(diào)整對所得稅的影響 + 匯兌損益調(diào)整對所得稅的影響 + 營業(yè)外支出（收入）調(diào)整對所得稅的影響 + 經(jīng)營租賃利息對所得稅的影響 非營業(yè)現(xiàn)金利息收入調(diào)整對所得稅的影響 = 營業(yè)現(xiàn)金所得稅合計 = NOPAT 公司整體承擔(dān) 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3（管理費(fèi)用的大部分屬于公司整體承擔(dān)） EVA計算方法 : 各 EVA中心對經(jīng)營收益的影響 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 應(yīng)收票據(jù) 應(yīng)收帳款 預(yù)付帳款 待攤費(fèi)用 存貨原值 其他應(yīng)收款 貨幣資金 非營業(yè)現(xiàn)金 應(yīng)收關(guān)聯(lián)公司款 應(yīng)收控股公司款 流動資產(chǎn)合計 應(yīng)付帳款 + 預(yù)收帳款 + 應(yīng)付票據(jù) + 應(yīng)付股利 + 應(yīng)交稅金 + 其他應(yīng)交款 + 其他應(yīng)付款 + 應(yīng)付職工福利費(fèi) + 預(yù)提費(fèi)用 + 應(yīng)付關(guān)聯(lián)公司款 + 應(yīng)付控股公司款 無息流動負(fù)債合計 = 凈營運(yùn)資產(chǎn)合計 + 固定資產(chǎn)凈值 長期股權(quán)投資 + 遞延稅項借項 + 經(jīng)營租賃資產(chǎn) + 稅后營業(yè)外支出（減收入） + 稅后匯兌損益 + 長期資產(chǎn)合計 = 資本總額 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 公司整體承擔(dān) 公司整體承擔(dān) 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 各 EVA中心對資本成本的影響 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3 將績效標(biāo)準(zhǔn)與管理職責(zé)相配合 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 總經(jīng)理 總部人員 業(yè)務(wù)單位經(jīng)理 職能經(jīng)理 普通工作人員 股東收益 經(jīng)濟(jì)利潤 （ EVA) 182。資本利用率 具體的操作性價值驅(qū)動因素 管理職能 ? ? ? ? ? 財務(wù)指標(biāo) 非財務(wù)指標(biāo)（需明確和細(xì)化） 傳統(tǒng)的激勵體系 風(fēng)險年薪激勵 根據(jù)考核指標(biāo)完成情況，提取利潤的一定比例做為激勵 股權(quán)激勵 按績效指標(biāo)實現(xiàn)情況向經(jīng)營者按即定價格分配企業(yè)股份，收益延期兌現(xiàn) 傳統(tǒng)的獎勵機(jī)制存在弊病 （銷售額、利潤、利潤率、市場份額等等） 下限 業(yè)績 獎金 上限 100% 120% 80% 獎金方案 存在的問題 股權(quán)方案 182。市場缺陷，導(dǎo)致股價難以準(zhǔn)確反映經(jīng)營水平和企業(yè)內(nèi)在價值 182。操縱股價風(fēng)險 182。業(yè)績好獎勵有限，業(yè)績差懲罰不足 182。 股票期權(quán) 年度獎金 (當(dāng)年 ) 長期獎金 (3 年 ) 工資 EVA表現(xiàn) — 直接反映企業(yè)內(nèi)在價值水平 基于 EVA的完整薪酬計劃 182。 需要考慮對公司整體價值和對股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響 182。 長期獎金就是由 EVA獎金庫分發(fā)的滯后獎金 182。 它和獎金的目標(biāo)值一起，構(gòu)成由勞動力市場決定的競爭性薪