【正文】 購并后整合方案的設(shè)計 ? 制定購并后的業(yè)務(wù)流程重組方案 可預(yù)計的項目結(jié)果 ——企業(yè)兼并 ? 對購并雙方的核心能力的確認 ? 詳盡的購并方案的設(shè)計 ? 購并方案實施計劃的制定 ? 購并后業(yè)務(wù)整合方案的設(shè)計和實施支持 ? 購并后企業(yè)的組織建設(shè)和企業(yè)文化 中國企業(yè)生產(chǎn)運營的典型問題 ? 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 ? 采購成本高 ， 采購管理控制不力 ? 生產(chǎn)流程的組織效率低 ? 單位生產(chǎn)成本高 ? 產(chǎn)品研發(fā)能力弱 ， 產(chǎn)品技術(shù)含量低 ， 缺乏技術(shù)管理能力 ? 供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)周期不能及時滿足客戶的供貨需要 咨詢的解決方法 ——企業(yè)生產(chǎn)運營 ? 分析生產(chǎn)工藝流程 ， 重新設(shè)計生產(chǎn)設(shè)施布局 ? 設(shè)計新的管理流程 ， 提高生產(chǎn)組織效率 ? 制定全面質(zhì)量管理方案 (包括改善工藝和設(shè)備 ) ? 明確 “ 外購委托生產(chǎn) ” 和 “ 自行生產(chǎn) ” ? 重新規(guī)劃采購體系 ， 降低采購成本 ? 制定企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和實施方案 ? 制定公司的技術(shù)專利戰(zhàn)略 ， 納入產(chǎn)品研發(fā)體系， 提升產(chǎn)品技術(shù)檔次 ? 設(shè)計供應(yīng)鏈體系 ， 加速物料周轉(zhuǎn) ， 縮短供貨期 可預(yù)計的項目結(jié)果 ——企業(yè)生產(chǎn)運營 ? 建立新的生產(chǎn)組織流程 ? 建立新的采購和物流管理體系 ? 全面提高產(chǎn)品質(zhì)量 ? 降低采購成本 ， 制造費用 ， 物料消耗 ， 縮短交貨期 ? 建立電子商務(wù) (B2B)業(yè)務(wù)模式 ? 建立新的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 ， 專利戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 ? 無論企業(yè)需要的是何種咨詢，其 終極目的 無非為讓企業(yè)不斷的創(chuàng)造和獲取競爭優(yōu)勢，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展和成功。分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認同。 ? 企業(yè)上下之間是否達成共識，是否存在理念與行為的背離。企業(yè)成員共同的價值觀念具有 導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用 ，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。通過分析企業(yè)的管理風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是否與企業(yè)的核心價值觀及戰(zhàn)略相一致。 7s—— 風(fēng)格與價值觀 ? 風(fēng)格 。 ? 3M公司的創(chuàng)新制度 ：在 3M，一個人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始他只是一個生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。所以， 在診斷中程中，應(yīng)分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。 7s—— 制度 ? 制度 。在 7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。 ? 通用電氣公司，在 2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。就是將企業(yè)的目標任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。 7s—— 戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。 ? “ 硬件 ” —— 在模型中， 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度 被認為是企業(yè)成功的硬件 ? “ 軟件 ” —— 風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀 被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的 “ 軟件 ” 。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。 運用 麥肯錫 7s模型可以從 7個不同的角度來對企業(yè)進行系統(tǒng)分析與診斷。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 客戶解決問題的潛力 ? 客戶的潛力有幾個方面 。常常在解決原有問題的同時會產(chǎn)生新的障礙。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。 其他重要的相關(guān)問題 ? 問題的相關(guān)性： 任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當排除這種假設(shè)。 ? 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設(shè)的原因上，并排除那些與情況不符的假設(shè)，同時加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設(shè)。 ? 探討問題的原因是以對問題的初步了解或 假設(shè) 作為開始。 ——《麥肯錫方法》 問題出現(xiàn)的原因 ? 診斷中的一個關(guān)鍵性的任務(wù)是認清問題產(chǎn)生的要點和因素。問題相當清楚。 ? 過于廣泛的、遙遠的、有風(fēng)險的、成本高的和不現(xiàn)實的目的也將被排除在外。員工參與使其增強了對問題的感知力 ? 診斷的過程是一個學(xué)習(xí)過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程 管理咨詢診斷的 任務(wù) 管理咨詢診斷是咨詢工作的第二個階段，其主要任 務(wù)表現(xiàn)在： ? 深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目追求的目的； ? 識別引起和影響問題的因素和要點； ? 為找到解決問題的方法準備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設(shè)收集信息） 管理咨詢診斷的 思維方式 ? 從問題入手，以解決問題為導(dǎo)向（基點） ? 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性） ? 以事實為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實性與理論性） 解決問題的目的 ? 咨詢師選擇的中心目的應(yīng)該反映： 企業(yè)的價值主張與企業(yè)目標追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績評價標準。企業(yè)管理咨詢 第三講 管理咨詢的診斷 關(guān)鍵思考點 ? 管理咨詢診斷的任務(wù)是什么 ？ ? 管理咨詢的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng) ？ ? 為什么咨詢要以診斷為基礎(chǔ) ， 以問題為導(dǎo)向 ？ ? 管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ ? 管理咨詢診斷要采用什么樣的工具與方法 ？ ? 咨詢診斷報告如何撰寫 ？ ? 咨詢診斷報告與解決方案 。 管理咨詢診斷 功能 ? 為解決問題的方法提供信息依據(jù) ? 使客戶對變革及咨詢需求更加強烈 ? 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應(yīng)性的準備。（如：財務(wù)標準、客戶服務(wù)標準、學(xué)習(xí)與成長的標準等） ? 不能滿足這些標準的、小的、有限的和價值不大的目的將被排除在外。 診斷是以問題為導(dǎo)向的，整個 診斷的內(nèi)容 就 圍繞