【正文】 團(tuán)銷售額利稅分別比 1999年同期增長 11%和5%, 主導(dǎo)產(chǎn)品電冰箱銷售量同比增長 25%, 產(chǎn)銷率達(dá) %, 美菱冰箱的市場份額增長 個百分點 ,出口量同比增長%。 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 實施目標(biāo)成本管理后 通過目標(biāo)成本管理，邯鋼不僅在激烈的市場中迎難而上，企業(yè)的效益年年提高，而且還為國有企業(yè)樹立起了光輝的榜樣。 三是實現(xiàn)“卡兩頭，抓中間”的管理方法。 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 一是精簡機(jī)構(gòu)。 目標(biāo)成本 =該產(chǎn)品的市場價格 目標(biāo)利潤 –稅金 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 將相應(yīng)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤在全公司的范圍內(nèi)層層分解到分廠，車間，工段，班組直到個人，以此作為各級的工作目標(biāo)也是公司對各級進(jìn)行考核獎懲的依據(jù)。自 1991年實行成本否決以來 ，至 1995年，企業(yè)共實現(xiàn)利稅 ，其中利潤 ；即使在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分嚴(yán)峻的 1998年，邯鋼仍然實現(xiàn)銷售收入 75億元，利稅 ，其中利潤 ，經(jīng)濟(jì)效益繼續(xù)保持全行業(yè)第二位。造成這種現(xiàn)象的主要原因是當(dāng)時該廠采用的是計劃價格來進(jìn)行廠內(nèi)核算的，這個價格嚴(yán)重背離市場，依據(jù)這個價格反映不出產(chǎn)品的實際成本和真實效率，自然也就失去了它的價值。當(dāng)時生產(chǎn)的 28個品種有 26個虧損。 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 四 成本控制的程序 第一，確定成本控制的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 第二，分解落實控制的目標(biāo) 第三，計算成本差異 第四，分析成本差異，進(jìn)行考核評價 事前 事中 事后 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 案例：邯鄲鋼鐵公司的目標(biāo)成本控制 邯鄲鋼鐵公司的前身是河北邯鄲鋼鐵總廠，始建于 1958年。 銷售額、可控成本、凈利潤 等 ◆ 獎勵制度 ： 業(yè)績評價和獎勵 貨幣獎勵和非貨幣獎勵 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 二 成本控制的分類 ◆ 按控制的原理分類 － 前饋性、防護(hù)性、反饋性 ◆ 按控制的 責(zé)任單位 分類 － 可控成本、不可控成本 ◆ 按控制的手段分類 － 絕對成本、相對成本控制 ◆ 按控制的對象分類 － 產(chǎn)品成本、質(zhì)量成本 ◆ 按控制的時期分類 － 事前控制、事中控制和事后控制 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 三 成本控制的原則 全面性原則 全過程的成本控制 全方位的成本控制 全員的成本控制 經(jīng)濟(jì)原則 節(jié)約 性 實用性 例外管理 分級歸口管理原則 職權(quán)利相結(jié)合原則 因地制宜原則 大型企業(yè)和小型企業(yè) 老企業(yè)和新企業(yè) 發(fā)展快和相對穩(wěn)定的企業(yè) 同一企業(yè)的不同發(fā)展階段 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 因地制宜原則 適用所有企業(yè)的成本控制模式是不存在的。 ◆ 狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制； 廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，故又稱相對成本控制。 ◆ 狹義僅限于成本限額的項目； 廣義涉及企業(yè)的全部活動。第五章 成本控制 學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 理解成本控制的含義、原則和程序 ? 理解成本降低的含義、原則及主要途徑 ? 掌握標(biāo)準(zhǔn)成本的含義、種類 ? 掌握標(biāo)準(zhǔn)成本的制定方法 ? 掌握直接材料成本差異、直接人工成本差異和變動制造費用差異分析 ? 理解固定制造費用差異分析的二因素與三因素分析法 ? 理解成本差異的帳務(wù)處理 ? 掌握彈性預(yù)算的含義與預(yù)算方法 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 重點與難點 ? 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定方法 ? 標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 ? 成本控制的意義 ? 成本控制的分類 ? 成本控制的原則 ? 成本控制的程序 成本控制概述 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 一、 成本控制的意義 ◆ 成本控制的含義 運用各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較， 揭示實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異額并對產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析， 衡量經(jīng)營活動的成績與效果， 提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施，并糾正不利差異 的成本管理過程 。 狹義 事中 廣義 事前、事中、事后 ◆ 成本控制 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 ◆ 狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標(biāo)； 廣義以成本最小化為目標(biāo)。 ◆ 狹義是在執(zhí)行決策過程中努力實現(xiàn)成本限額； 廣義還包括正確選擇經(jīng)營方案 、 成本預(yù)測 、 制訂決策和決策分析，通常稱為成本經(jīng)營。 狹義成本控制 與 廣義 成本控制 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 ◆ 企業(yè)增加盈利的根本途徑 ◆ 抵抗內(nèi)外壓力、求得生存得主要保障 ◆ 企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ) 成本控制 的作用 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 成本控制 系統(tǒng)的組成 ◆ 組織系統(tǒng) 生產(chǎn)、財務(wù)和人事管理 ◆ 信息系統(tǒng) ： 責(zé)任會計系統(tǒng) 責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價 ◆ 考核制度 ： 規(guī)定責(zé)任中心目標(biāo)的一般尺度。 ? 新企業(yè)的重點是銷售和制造、不是成本； ? 正常經(jīng)營企業(yè)管理重點控制費用、建立成本標(biāo)準(zhǔn)； ? 擴(kuò)大規(guī)模后管理重點轉(zhuǎn)為擴(kuò)充市場，要建立收入中心和正式的業(yè)績報告系統(tǒng)； ? 老企業(yè)，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。 1990年，邯鄲與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升，外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。雖然總廠虧損已經(jīng)到了難于為繼的狀況，可是各個分廠報表中的所有產(chǎn)品卻都是盈利，因此工人和歸納部的工資獎金依然照發(fā)，一點也感受不到市場的壓力和總廠虧損的困難。 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 實施目標(biāo)成本控制 從 1991年開始，該廠開始推行以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的內(nèi)部改革，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部管理，特別是目標(biāo)成本管理，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高 ，市場競爭力大大增強(qiáng)。 邯鋼的目標(biāo)成本管理的具體做法是： 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 （ 市場價格為標(biāo)準(zhǔn)） 以市場可以接受的產(chǎn)品價格為基準(zhǔn)，考慮國內(nèi)先進(jìn)水平，本單位歷史最好水平和可以挖掘的潛力，提出目標(biāo)利潤；然后據(jù)此倒算出企業(yè)必須控制的成本，也即是目標(biāo)成本。 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 實現(xiàn)“成本否決”的獎懲制度， 即完不成成本指標(biāo)，別的工作干的再好，也要否決全部獎金，以成本和效益決定分配和對干部業(yè)績進(jìn)行考評。 1990年到 1995年，總廠和分廠的管理科室從 503個減少倒 89個，管理人員占職工人數(shù)的比重從 14%下降到 12%； 二是充實和加強(qiáng)財務(wù)，質(zhì)量管理，銷售，計劃，外經(jīng)，預(yù)決算，審計等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。這兩頭一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料，燃料的價格，質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品的銷售關(guān)，將各項技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 成本控制案例： 美菱集團(tuán)成本管理：成本控制與目標(biāo)成本管理 在海爾、容聲、美菱三大冰箱巨頭中 , 容聲是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的集體企業(yè) , 海爾也是集體企業(yè) , 只有美菱是國有控股企業(yè)。 2023年訂貨會共成交美菱電器 347萬臺套 ,總成交額高達(dá) 73 億元 ,創(chuàng)造了 16年來的歷史最高紀(jì)錄。 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 第一部分：“一定三全”成本控制機(jī)制 一定 就是定目標(biāo)。美菱在設(shè)置目標(biāo)體系時 ,將成本總額 ( 包括平均單臺材料成本和平均單臺制造費用 ) 列入了對公司的生存和發(fā)展最為 重要的 20 個目標(biāo)的重要位置。 。如設(shè)計成本由技術(shù)中心負(fù)責(zé) ,制造成本按各車間分廠和自動化生產(chǎn)線劃分 , 質(zhì)量成本由質(zhì)保部負(fù)責(zé)等。 分解目標(biāo) 湖南大學(xué)機(jī)械與運載工程學(xué)院范葉 ◆ 全過程 , 即對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理等所有經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行過程控制。除采購費用專題定期研究下達(dá)以外 .把其他費用分解為 166項 ,分項下達(dá)了控制指