【正文】 示，百富勤倒閉的原因主要是由于缺乏有效風(fēng)險管理、內(nèi)控體制和完善的財會報告系統(tǒng)? 百富勤雖然設(shè)立了信貸委員會和風(fēng)險管理部門，但卻未能制衡業(yè)務(wù)部門強(qiáng)大的權(quán)力? 百富勤忽略發(fā)展新興市場的風(fēng)險? 百富勤低估了利率和匯率波動的風(fēng)險11某國有控股的上市企業(yè) (簡稱 “ 國企 A” )于 19X4年以約 幣收購某汽車制造公司 95%權(quán)益 ， 兩年后 ， 該國企以 向一家馬來西亞公司出售其在汽車公司中 50%的權(quán)益 ， 而記錄了一筆 4,000萬元人民幣的營業(yè)外收入 。 19X7年 ， 國企 A為掩飾交易失敗而 重新與三家公司簽約 ， 以 汽車公司的 50%權(quán)益轉(zhuǎn)售給這三家公司 ， 但這三家公司最終都沒有向國企 A支付任何款項 。2. 在出售投資權(quán)益予 該 馬來西亞公司時 ， 并未充分考慮對方的信譽(yù)和償付能力 ， 亦未有利用買賣協(xié)議為可能出現(xiàn)的違約事件提供保障 。 財務(wù)報表亦 沒 有如實反 映 交易中斷的情況。13某國營企業(yè) (簡稱 “ 國企 B”) 于 19X6至 19X8的兩年間 ， 動用接近 10億元人民幣 ， 投資了 15家公司 ， 而該國企在每家公司的權(quán)益均在10%至 30%之間 ， 這些公司的業(yè)務(wù)范圍包括金融 、 包裝材料 、 汽車零部件 、 房地產(chǎn)開發(fā) 、 貿(mào)易和通信等 。2. 這 15家公司大部分沒有為國企 B提供經(jīng)審計的財務(wù)報表，亦一直未派股息；國企 B亦沒有利用投資協(xié)議來保障其權(quán)益。 某國有控股在香港上市的公司 (簡稱 “ 國企 C”) 沒有遵守上市規(guī)則的要求，在沒有得到股東批準(zhǔn)的情況下，向一位董事的關(guān)聯(lián)公司提供港幣 用證擔(dān)保，該貸款和信用證擔(dān)保的總額占上市公司資本金的30%216。」17我們可以從上述案例中 吸取什么教訓(xùn)？1. 熟悉企業(yè)本身的業(yè)務(wù)與相關(guān)風(fēng)險? 切記： 避免制定不切實際的目標(biāo)或盲目擴(kuò)展投資，使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險2. 建立內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制? 切記：權(quán)力過分集中就會出現(xiàn)腐敗的情況3. 緊盯著現(xiàn)金? 所有犯案、挪用公款和偷竊行為均與現(xiàn)金有關(guān)? 常言： “ 會計數(shù)字只是參考意見，現(xiàn)金才真正令你感到踏實。 ”5. 建立規(guī)范和健全的財務(wù)報告系統(tǒng)? 財務(wù)報告系統(tǒng)必須有能力為企 業(yè)提供及時、準(zhǔn)確和具高分析性的財務(wù)資 料，以幫助管理層管理業(yè)務(wù)和贏取股東的信心196. 深化企業(yè)風(fēng)險管理文化 ? 要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須：– 由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?“ 風(fēng) 紀(jì) ” ，使員工能上行下效– 訂立管理原則和行為規(guī)范– 通過績效管理的方法，鼓勵正確的行為和態(tài)度? 加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通– 企業(yè)必須建立有效機(jī)制，使員工能從企業(yè)本身 或其他企業(yè) 所犯的錯誤 (或接近犯錯 )的經(jīng)驗中， 吸 取教訓(xùn)20第二部分企業(yè)風(fēng)險管理框架21 什么是風(fēng)險管理？企業(yè)風(fēng)險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設(shè)立、和與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。美國內(nèi)控研究委員會22企業(yè)為何要建立風(fēng)險管理？因為企業(yè)的 股東與管理層常常要面對一些令他們寢食難安的問題。共通的風(fēng)險語言亦有利于企業(yè)上下層就風(fēng)險的管理進(jìn)行溝通242. 企業(yè)是否已對這些風(fēng)險設(shè)置內(nèi)部控制？企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運作中所面對的風(fēng)險 (戰(zhàn)略性風(fēng)險、業(yè)務(wù)性風(fēng)險、流程性風(fēng)險 )，構(gòu)建內(nèi)部控制 (包括預(yù)防性控制及覺察性控制 ) ，以確保企業(yè)能實現(xiàn)目標(biāo)和符合各方面的法律、法規(guī)理想的情況： 企業(yè)就其所面對的風(fēng)險和采取的內(nèi)控，編制一套完整的文檔，并借鑒國際最佳的實務(wù)不斷進(jìn)行檢討 253. 企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？企業(yè)要對其內(nèi)控系統(tǒng)不 間 斷地進(jìn)行監(jiān)控和測試，以確保其對風(fēng)險控制的能力理想的情況： 企業(yè)把各類風(fēng)險控制在可接受的水平，并在這基準(zhǔn)上賺取合理的回報 264. 哪一些內(nèi)部控制必須改進(jìn)？企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)部環(huán)境的變化會不停地影響企業(yè)所面對的風(fēng)險和所應(yīng)采取的監(jiān)控措施理想的情況： 企業(yè)能建立一套具前瞻性的信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)，使企業(yè)能及時識別新生的風(fēng)險，并對相關(guān)的業(yè)務(wù)計劃、政策和程序進(jìn)行修正 27企業(yè)風(fēng)險管理框架? 一個基礎(chǔ)? 三道防線管理層CEO第 三 道防線 第 二 道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會風(fēng)險管理內(nèi)部審計審計委員會 風(fēng)險管理 委員會28一個基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？216。 公司治理是涉及責(zé)任的問題：它關(guān) 系到董事 會 及管理層如何向股東負(fù)責(zé)，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益29公司治理與風(fēng)險管理有什么關(guān)系？公司治理是風(fēng)險管理的一個必要的組成部份，因為它提供了對風(fēng)險由上而下的監(jiān)控與管理216。 建立一個健全的、以董事會為首的公司治理結(jié)構(gòu)216。 貫徹一套重視風(fēng)險管理的企業(yè)文化和價值觀31第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線216。 企業(yè)必須把風(fēng)險管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險的第一道防線32如何建立第一道防線1. 了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險2. 識別風(fēng)險類別3. 對相關(guān)風(fēng)險作出評估4. 決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險的策略5. 計設(shè)及實施風(fēng)險策略的相關(guān)內(nèi)部控制33(風(fēng)險宇宙 TM )資信制度 知識產(chǎn)權(quán)財務(wù)流動資產(chǎn)與信貸 資本結(jié)構(gòu)市場 財務(wù)報告營運法律生產(chǎn)程序營商環(huán)境市場結(jié)構(gòu) 民風(fēng)與文化管治策略 董事會活動交易并購變賣聲譽(yù)道德社區(qū)責(zé)任 風(fēng)險管理董事會及管理層業(yè)績組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開發(fā)利益有關(guān)方供應(yīng)商政府顧客股東經(jīng)濟(jì)情況國家情況市場變化競爭對手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機(jī)器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負(fù)債合約法規(guī)市場與銷售生產(chǎn)及流通商品 /服務(wù)開發(fā)流程估值與選擇買家評估與甄選盡職調(diào)查并購后整合資信管理運營組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡(luò)無形資產(chǎn)知識管理信息現(xiàn)金管理對沖融資股東資本債務(wù)商品利率外匯稅務(wù)會計合規(guī)風(fēng)險宇宙34? 戰(zhàn)略性風(fēng)險是指公司因作出戰(zhàn)略性錯誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失? 戰(zhàn)略性風(fēng)險是業(yè)務(wù)單位、高級管理層和董事會的共同責(zé)任? 常見的戰(zhàn)略性風(fēng)險包括：– 企業(yè)的目標(biāo)與方針– 市場潛在的威脅– 業(yè)務(wù)的范圍 (深度與廣度 )– 品牌及形象的建立216。 信貸風(fēng)險36? 市場風(fēng)險是指因市場價格或利率波動而 使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險? 構(gòu)成 市場風(fēng)險 的三大因素 ：– 因買賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風(fēng)險– 因資產(chǎn)與負(fù)債錯配、或原材料與產(chǎn)成品價格不能同步浮動而產(chǎn)生的風(fēng)險– 資金流動性風(fēng)險? 常見的市場風(fēng)險包括：– 利率風(fēng)險– 外匯風(fēng)險– 股票與債券市場風(fēng)險– 商品價格風(fēng)險– 期貨、期權(quán)與衍生工具風(fēng)險216。流程風(fēng)險也包括合規(guī)性風(fēng)險? 人為風(fēng)險 概指因員工缺乏知識和能力、缺乏誠信或道德操守而引致?lián)p失的風(fēng)險? 系統(tǒng)風(fēng)險 是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的風(fēng)險? 事件風(fēng)險 是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場扭曲、人為或自然災(zāi)害而引致?lián)p失的風(fēng)險? 業(yè)務(wù)風(fēng)險 是指因市場或競爭環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變化而引致?lián)p失的風(fēng)險，所涉及的問題包括市場策略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道和定價等領(lǐng)域216。 企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險、信貸風(fēng)險、市場風(fēng)場和 操作風(fēng)險 等等 ，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控216。 第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個更高層次的風(fēng)險管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險管理部門、信貸審批委員會、投資審批委員會216。內(nèi)審?fù)ㄟ^系統(tǒng)的方法，評價和改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)。 第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題216。 財務(wù)監(jiān)督? 財務(wù)帳的可用性? 內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行? 典型例子 ： 檢查分、子公司上報總部的財務(wù)報表的準(zhǔn)確性以及執(zhí)行財務(wù)管理政策的情況216。 咨詢顧問? 企業(yè)風(fēng)險管理和發(fā)展策略方面的咨詢? 調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點問題和管理薄弱環(huán)節(jié)? 典型例子 ： 兼并收購時調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購交易的重大事項，從而確定管理方法和并購策略50構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)鍵成功要素1. 股東確立對企業(yè)監(jiān)督的機(jī)制，考慮是否需要在集團(tuán)層面：? 引入以董事會領(lǐng)導(dǎo)的管理體制? 聘任有經(jīng)驗的 外部 董事，來加強(qiáng)對企業(yè)的監(jiān)督? 要求企業(yè)建立風(fēng)險管理和內(nèi)控系統(tǒng)，并對其運作及有效性作出定期的匯報512. 管理高層的支持和參與? 確立方向和目標(biāo)? 營造必要的環(huán)境? 為平衡風(fēng)險與回報作出戰(zhàn)略性的決定風(fēng)險回報風(fēng)險與回報成正比？風(fēng)險調(diào)整風(fēng)險后的回報冒險程度 – 不夠進(jìn)取冒險程度?– 高危冒險程度?– 理想范圍523. 建立風(fēng)險管理文化? 風(fēng)險管理的手段，必 須融入日常的管理流程? 通過討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險管理的實施得到 “ 全民 ” 的支持? 通過經(jīng)驗的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險管理的認(rèn)同性4. 采用先進(jìn)的風(fēng)險管理的實施方法? 借鑒如美國 Treadway 委員會所提出的 COSO內(nèi)控框架?