南開mba戰(zhàn)略管理-新事業(yè)的選擇-展示頁
2025-02-14 10:36本頁面
【正文】 建名為銥系統(tǒng)的全球衛(wèi)星通訊服務項目時，在知曉該服務是否可行前，它必須發(fā)射 66顆衛(wèi)星。新戰(zhàn)略成功與否將依賴于與其相應的護佑特征能否建立起來；這時候就要小心前行，直到計劃中的改變如期實現(xiàn)。核心區(qū)業(yè)務與公司戰(zhàn)略業(yè)務的護佑機會與價值創(chuàng)造洞見高度契合時，母公司的影響絕對是正面的。核心業(yè)務可能只是公司想傾力投入的業(yè)務，與公司能否很好地對該業(yè)務進行母公司管理無關；只有在母公司能夠為其創(chuàng)造價值的情況下，該業(yè)務才屬于公司的核心區(qū)業(yè)務。成功的母公司的業(yè)務組合往往是由與其核心區(qū)標準相匹配的業(yè)務所組成。核心區(qū)業(yè)務公司往往根據(jù)護佑機會的特點、產(chǎn)業(yè)部門和技術以及它們認定的關鍵成功因素來規(guī)定其核心區(qū)。公司發(fā)展活動：公司總部在對現(xiàn)有業(yè)務組合中的業(yè)務單位施加影響的同時，還可以通過收購或出售其業(yè)務、創(chuàng)建新業(yè)務、對原有業(yè)務單位合并或分立以重新定義其業(yè)務等發(fā)展活動創(chuàng)造價值。聯(lián)接影響：母公司通過決策的制定過程和結構、政策和指導、轉移價格的機制個人壓力，鼓勵或者管理各業(yè)務單位之間的關系，以實現(xiàn) “ 整體 ” 的價值大于 “ 部分之和 ” 。護佑作用究其本質，成功的護佑作用就是在母公司的運作方式（即其特征）與母公司謀求的改進機會之間創(chuàng)造一種契合或匹配關系。建立獨特的護佑特征所需要的時間，視個人技能、態(tài)度以及工作方式而定。獨特的護佑特征恰當?shù)淖o佑特征對實現(xiàn)護佑優(yōu)勢的重要意義，與價值創(chuàng)造洞見不相上下；即便母公司在價值創(chuàng)造洞見方面彼此雷同，但仍然可以借助其獨特的護佑特征，形成一個與眾不同的成功戰(zhàn)略；成功母公司的 若干獨特的護佑特征通常是相互契合和相互促進的；獨特的護佑特征往往貫穿于公司的所有業(yè)務活動。母公司必須認識到自己在開發(fā)已確認的機會方面應該發(fā)揮的作用，獲得價值創(chuàng)造洞見；價值創(chuàng)造洞見往往與特定的業(yè)務類型相聯(lián)系；往往可以濃縮為幾個基本的主題；成功的母公司對其所有的業(yè)務使用統(tǒng)一的價值創(chuàng)造洞見，而不是對不同業(yè)務使用不同的價值創(chuàng)造洞見（即使是擁有寬泛業(yè)務的通用電氣公司，也要求其各個業(yè)務單位力爭在各自的市場上獲得第一或第二，要求他們分享最佳實踐，并通過群策群力過程來釋放員工的能量和創(chuàng)意）；價值創(chuàng)造洞見可以是明確宣示的，也可以隱含在公司的文化和管理方法中。是否具備明確而有力的價值創(chuàng)造洞見，是能夠實現(xiàn)護佑優(yōu)勢的公司與不具備此種優(yōu)勢的公司之間的根本區(qū)別所在。價值創(chuàng)造洞見成功的母公司之間最根本的共同點是，它們的公司戰(zhàn)略建立在基于各自的價值創(chuàng)造洞見 ——如何使它們的業(yè)務組合創(chuàng)造價值的洞察力 ——之上。 ”二、護佑功能與核心區(qū)業(yè)務公司決策涉及兩個基本問題：公司通過何種方式 ——完全所有、少量持股、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營 ——向何種行業(yè)投入資源？母公司如何影響其旗下業(yè)務并處理與它們的關系？母公司的基本作用應當是：以一種能夠增進其現(xiàn)有業(yè)務組合整體表現(xiàn)的方式對其施加影響，同時補償其自身的成本而有余。 而普拉哈拉德和貝提斯則提出了 “ 一般管理的主導邏輯” 論。那么，核心業(yè)務是如何確定的呢？有人認為應該將多元化限定于緊密相關的業(yè)務。康斯坦提諾斯 .馬凱斯關于財富 500強多元化狀況的研究發(fā)現(xiàn)，多元化公司的比例已經(jīng)從 1974年的 63％下降到 1987年的 41％，扭轉了此前 20年的趨勢。邁克爾 . 波特發(fā)表的研究報告表明，美國公司的并購中有相當一部分以失敗而告終，同時指出，許多公司的多元化戰(zhàn)略未能創(chuàng)造價值。到 1979年時，財富 500強中有 45％的公司采用了某種形式的業(yè)務組合規(guī)劃技術。經(jīng)理們越來越認識到，必須在資源分配、目標確定和并購方面有所選擇。魯梅爾特關于多元化的研究表明，在 1966年，財富 500強中開展相關多元化的企業(yè)大約有 44％，而開展不相關多元化的公司僅為 12％。安索夫等戰(zhàn)略學家宣稱協(xié)同效應是公司戰(zhàn)略的首要基礎。哈佛商學院的首席企業(yè)政策專家肯尼思 .安德魯斯在總結了基本
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