南開mba戰(zhàn)略管理-從戰(zhàn)略到行動-展示頁
2025-02-14 10:36本頁面
【正文】 原因。 第二步：研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法。 六西格瑪管理的七步驟方法 第一步：尋找問題。這些企業(yè)推行六西格瑪戰(zhàn)略時會建立由黑帶大師、黑帶、綠帶等人員組成的人力資源結(jié)構(gòu)，這些資格不僅反映出相應(yīng)人員的資質(zhì)與能力，取得這些資格也是進(jìn)一步晉升的條件，企業(yè)還采用“七步驟方法”不斷引出新的行動。 為何戰(zhàn)略難以實施 戰(zhàn)略方案應(yīng)該具有內(nèi)在一致性，如果一些邏輯關(guān)系不成立，就難以把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動 制定戰(zhàn)略的基本假設(shè)（如對顧客的基本需求和成功關(guān)鍵因素的認(rèn)識）存在問題 戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系不明確（如同時追求多個相互矛盾的目標(biāo)，又沒有清楚地界定這些目標(biāo)的優(yōu)先順序） 戰(zhàn)略方案具有內(nèi)部一致性時，下列問題依然會困擾戰(zhàn)略實施的進(jìn)程 缺乏充分的組織動員，一線管理者不了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖 沒有對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適度調(diào)整，一些重要管理職能沒得到強(qiáng)化 授權(quán)不當(dāng)，下一級單位或自行其事，或不知所為 管理重心或組織資源配置不當(dāng) 缺少引導(dǎo)行動的績效指標(biāo)（不可能事先設(shè)計出所有的行動） 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動 要走出戰(zhàn)略實施的誤區(qū)，就要把戰(zhàn)略不斷地轉(zhuǎn)化為行動，但許多行動，特別是在戰(zhàn)略實施過程中對工作進(jìn)行 持續(xù)改進(jìn) 的行動方案，往往來自于一線管理者的提議，而戰(zhàn)略方案中的“行動”，只能為 持續(xù)改進(jìn) 指明方向。原因之一是戰(zhàn)略思維與行動之間出現(xiàn)斷層。而這些公司中的三分之二都訂立了高于 9%的成長目標(biāo)，真正實現(xiàn)這一目標(biāo)的企業(yè)不到十分之一。 一些公司的事例說明在經(jīng)營型戰(zhàn)略中 掌握正確衡量標(biāo)準(zhǔn) 的重要性，改進(jìn)業(yè)績的措施是企業(yè)高層管理者議事日程中主要的內(nèi)容，是各級管理者專注的工作。 戰(zhàn)略基本上可以分為兩類：轉(zhuǎn)換型戰(zhàn)略和經(jīng)營性戰(zhàn)略。第十六講 從戰(zhàn)略到行動 主要內(nèi)容 要把戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化成為業(yè)績，不僅需要頑強(qiáng)拼搏的精神和精益求精的工作作風(fēng)，也需要用一組績效指標(biāo)來引導(dǎo)員工的行動，近年來頗為流行的平衡計分卡正是這樣一種管理工具。這一單元主要介紹平衡計分卡的原理和運用，內(nèi)容包括： 一、戰(zhàn)略實施的誤區(qū) 二、平衡計分卡的基本構(gòu)成 三、戰(zhàn)略地圖 四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇 五、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理過程 一、戰(zhàn)略實施的誤區(qū) 麥肯錫公司的兩位專家曾提出這樣的問題，“戰(zhàn)略是高明的，但你能付諸實施嗎？” 兩位專家指出： 一項有可能付諸實施的戰(zhàn)略，要比一項原則上也許更高明但企業(yè)力所不能及的戰(zhàn)略，能取得更好的成果。采用轉(zhuǎn)換型戰(zhàn)略的企業(yè)可能面臨很大的不確定性，戰(zhàn)略的目的在于改變游戲規(guī)則；而采用經(jīng)營型戰(zhàn)略的公司棉隊的不確定程度較低，多數(shù)公司試圖遵循舊的游戲規(guī)則戰(zhàn)勝競爭對手。 戰(zhàn)略思維的斷層 一家咨詢公司對美、日、英、法、意、德、澳這七個發(fā)達(dá)國家中年經(jīng)營收入超過五億美元的大型公司進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在 1988至 1998西方工業(yè)國家經(jīng)濟(jì)最為景氣的十年間，這些大企業(yè)中只有八分之一的累計年盈余超過 %，且股東報酬率超過資金成本。 真正的問題并不在“拙劣的戰(zhàn)略”，而在于“差勁的執(zhí)行”（卡普蘭和諾頓），多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面是不成功的。 戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是認(rèn)識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。 許多美國企業(yè)實施的六西格瑪戰(zhàn)略為我們提供了有價值的啟示。 “七步驟方法”的要點是界定問題，找出原因，然后經(jīng)過分析，制定方法及實行改進(jìn)，最終把改進(jìn)方法制度化。把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善主力 ,并選出項目領(lǐng)導(dǎo)人。收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。結(jié)合有經(jīng)驗工人，利用頭腦風(fēng)暴、質(zhì)量管理表或魚骨圖表，找出每一個可能發(fā)生問題的原因。再利用各有經(jīng)驗員工和技術(shù)專才，通過頭腦風(fēng)暴方法和各種檢驗方法 ,找出各解決方法。通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則。 有效的持續(xù)改進(jìn) 持續(xù)改進(jìn)行動是 內(nèi)生的 （實際上，戰(zhàn)略行動的主要內(nèi)容都是內(nèi)生的） ，而 戰(zhàn)略實施的誤區(qū)之一正是過分依靠外部單位 （如咨詢公司）。 有效的持續(xù)改進(jìn)至關(guān)重要，為此 要讓一線管理者明白戰(zhàn)略行動的內(nèi)涵 以一組反映戰(zhàn)略意圖的績效指標(biāo)誘發(fā)持續(xù)改進(jìn)行動 二、平衡計分卡的基本構(gòu)成 1990年，哈佛商學(xué)院教授卡普蘭 (Robert SNorton)在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)使用企業(yè)計分卡 (Corporate Scorecard)，兩人開始共同研究“未來的組織績效測評方法” 。 1992年 12月于哈佛商業(yè)評論發(fā)表論文，并引起各界的廣泛關(guān)注。 一個簡要的例子 駕駛飛機(jī)所需的信息 燃料 飛行速度、高度 方向 目的地 ……在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項指針數(shù)據(jù)，航行是非常危險的。 卡普蘭和諾頓將平衡計分卡形象的比喻為飛機(jī)座艙中的指示盤：它 使企業(yè)經(jīng)理能夠一眼發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。 無法對正在進(jìn)行的活動進(jìn)行評價 ,無法提供決策所需信息。 改善狀況的建議 結(jié)合先導(dǎo)性的指標(biāo) 找出財務(wù)指標(biāo)與日常業(yè)務(wù)行為的關(guān)系 平衡計分卡
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