南開mba戰(zhàn)略管理-新事業(yè)的選擇-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 究發(fā)現(xiàn)，多元化公司的比例已經(jīng)從 1974年的 63％下降到 1987年的 41％，扭轉(zhuǎn)了此前 20年的趨勢(shì)。魯梅爾特關(guān)于多元化的研究表明，在 1966年，財(cái)富 500強(qiáng)中開展相關(guān)多元化的企業(yè)大約有 44％，而開展不相關(guān)多元化的公司僅為 12％。據(jù)理查德 .魯梅爾特的 《 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)績(jī)效 》 一書估計(jì)，財(cái)富 500強(qiáng)中采用事業(yè)部制的公司從 1949年的 25％上升到 1959年 51％，進(jìn)而到 1969年的 80％。通用汽車等的成功導(dǎo)致事業(yè)部日漸流行。他勸告企業(yè)要分析自身的各種能力，如制造、營(yíng)銷和一般管理能力等，然后找出新的、可以將這些能力加以利用的產(chǎn)品或市場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。管理者們?cè)谧稍児镜闹笇?dǎo)下紛紛將公司業(yè)務(wù)組合中低利潤(rùn)、低價(jià)值的業(yè)務(wù)賣掉，然后全力經(jīng)營(yíng)高利潤(rùn)、高價(jià)值的業(yè)務(wù)。護(hù)佑優(yōu)勢(shì)（ parenting advantage） ——即比其他可能的東家創(chuàng)造更多價(jià)值 ——也有業(yè)務(wù)組合方面的含義。獨(dú)特而重要的護(hù)佑特征往往要經(jīng)過很長(zhǎng)一段時(shí)間才能逐漸確立，其間還要進(jìn)行不斷調(diào)整。實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的條件母公司的公司戰(zhàn)略滿足以下三個(gè)條件才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造：公司戰(zhàn)略必須根據(jù)母公司改進(jìn)其旗下業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)行事并與之相契合；該公司必須具有某些護(hù)佑特征允許其實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)；該公司必須不具有那些與其業(yè)務(wù)不相契合，因而導(dǎo)致價(jià)值毀損的護(hù)佑特征。如果未來的公司戰(zhàn)略并不要求對(duì)現(xiàn)有的護(hù)佑特征進(jìn)行重大改變，公司就更加應(yīng)該向核心區(qū)業(yè)務(wù)傾斜；如果公司戰(zhàn)略需要建立某些新的獨(dú)特的護(hù)佑特征，或改變某些與現(xiàn)有的核心區(qū)業(yè)務(wù)錯(cuò)配的護(hù)佑特征，那么，價(jià)值創(chuàng)造的可能性就要小一些。護(hù)佑理論簡(jiǎn)單的邏輯是引導(dǎo)管理者在他們從母公司獲得的技能與新事業(yè)適應(yīng)時(shí)就進(jìn)入新事業(yè)，否則就避免進(jìn)入。作為一種識(shí)別可能的學(xué)習(xí)成本的方法，適合性分析通常關(guān)注在什么方面適合，而不是什么方面不適合。第四種決策盲區(qū)盲區(qū)：管理者沒有對(duì)誰(shuí)將經(jīng)營(yíng)新事業(yè)，特別是新事業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況向誰(shuí)匯報(bào)的問題給予足夠重視。當(dāng)新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)為稀缺資源或技能而展開競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，注意力分散的成本會(huì)呈現(xiàn)出顯著的消極影響（紅）。他們會(huì)明白，好的創(chuàng)意如果沒有擺在優(yōu)秀的可以領(lǐng)導(dǎo)它們的管理者的面前，也很少能成為優(yōu)秀的創(chuàng)意。這樣的幻覺刺激了“ .”的繁榮，并使許多管理團(tuán)隊(duì)如同裝上了火箭動(dòng)力一樣沖向繁榮。借助諸如新事業(yè)信號(hào)燈等工具的力量，戰(zhàn)略職能將扮演 “ 看門人 ” 的角色，僅僅允許那些通過了現(xiàn)實(shí)主義測(cè)試的戰(zhàn)略。將來，戰(zhàn)略規(guī)劃將既設(shè)定目標(biāo)，也制定行動(dòng)規(guī)劃。一些人傳播這種幻覺，他們堅(jiān)持認(rèn)為沒有成熟的事業(yè)，只有成熟的思維。每一個(gè)因素上的綠燈（其他的因素上都不是紅燈）說明成功的幾率令人滿意：只要可行的事業(yè)計(jì)劃可以展開，公司就應(yīng)該對(duì)它進(jìn)行投資。第五種決策盲區(qū)盲區(qū)：當(dāng)將注意力轉(zhuǎn)至新事業(yè)，并向新事業(yè)項(xiàng)目配置最有能力的管理者時(shí)，企業(yè)管理者往往會(huì)低估這對(duì)核心事業(yè)績(jī)效造成的損失。原因：戰(zhàn)略分析表明，在大多數(shù)市場(chǎng)上擁有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，將會(huì)獲得高于平均水平的收益。 能夠創(chuàng)造出的額外價(jià)值是進(jìn)入新事業(yè)的價(jià)值動(dòng)因，因此管理者在評(píng)估中應(yīng)扣除即使不進(jìn)入新事業(yè)也能轉(zhuǎn)化為價(jià)值的獨(dú)特貢獻(xiàn)。最終證明，這種服務(wù)相對(duì)于蜂窩系統(tǒng)來說，固定成本太高。核心區(qū)概念與 “ 核心業(yè)務(wù) ” 或 “ 相關(guān)業(yè)務(wù) ” 等概念不同。母公司價(jià)值創(chuàng)造的四種類型：業(yè)務(wù)影響：是指母公司對(duì)其擁有的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和績(jī)效的影響，通過這種影響而增進(jìn)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。價(jià)值創(chuàng)造洞見的重要性價(jià)值創(chuàng)造洞見可以幫助母公司識(shí)別能實(shí)質(zhì)性地改善其業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)的獨(dú)特機(jī)會(huì)。許多研究對(duì)單一產(chǎn)品公司與開展相關(guān)產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)多元化的公司及多角化的集團(tuán)公司進(jìn)行了比較，但關(guān)于不同的多元化戰(zhàn)略及其績(jī)效之間的關(guān)系卻沒有發(fā)現(xiàn)一致的結(jié)論。波士頓咨詢集團(tuán)的成長(zhǎng)－市場(chǎng)份額矩陣，以及其他咨詢公司開發(fā)的各種變形工具，被用來根據(jù)其戰(zhàn)略定位和機(jī)會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)加以分類。對(duì)一般管理技能價(jià)
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