【正文】 ?發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò) ?面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 ?與政府密切的工作關(guān)系 日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭，推動了生產(chǎn)率邊界。組織改進(jìn)它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。 那些信念和做法是很危險的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運營有效性：必要但不充分 ? 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運營有效性方面的差別是一般化的；公司運營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 ? 運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。 改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略 ? 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。 ? 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。 競爭趨同 ? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。 ?改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達(dá)到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ Benchmarketing）、學(xué)習(xí)型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營運效益。 營運效益的涵義 ?營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 競爭優(yōu)勢的涵義 ?企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。 ?獨特的戰(zhàn)略更難模仿。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。 這一部分內(nèi)容主要取自波特的“戰(zhàn)略是什么”一文以及與記者的談話。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 ? Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)） ? Position（產(chǎn)品 /市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域） ? Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向） ? Pattern （競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式） ? Plan（實現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)） Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說 ? 安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項內(nèi)容： ? 經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品 /市場關(guān)系） ? 成長向量 ? 競爭優(yōu)勢 ? 協(xié)同作用 安索夫提出的成長向量 市場滲透 擴(kuò)大占有率 市場開發(fā) 新區(qū)域、新顧客 多角化 新市場、新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā) 更新、系列化 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成 ? ? 產(chǎn)品 ~市場群 ? 業(yè)務(wù)范圍群 ? 經(jīng)營資源群 ? ? 戰(zhàn)略要具有張力（ Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。 ? 學(xué)者們對結(jié)構(gòu)性變量的不同認(rèn)識，構(gòu)成了他們所倡導(dǎo)的學(xué)說的一個特色。 ? 結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素 是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量（如規(guī)模），對這些變量的調(diào)整同時會引起結(jié)構(gòu)的變化，也會引起較高的變革成本。 注意：早期對戰(zhàn)略的解釋中，并無創(chuàng)造價值的詞語，但價值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。 ? 波特：公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。 該公司發(fā)展的幾個階段 ? 創(chuàng)業(yè)階段： 黃金準(zhǔn)則 商店 ? 快速擴(kuò)張階段 ： 二十年代 中期以前 ? 連鎖經(jīng)營階段： 二、三十年代 ? 建立賒銷體制 階段：五十年代后期 ? 發(fā)展自有品牌 階段：八十年代 對企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋 ? 伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。目前是美國第四大百貨公司。 案例： ? 1902年， 27歲的 Kemmerer開設(shè)了一家小商店， 1915年春天發(fā)展成為在西部13個州有 83商店的商號。 三、戰(zhàn)略的含義 ?與 戰(zhàn)略 關(guān)系最密切的一個詞是 變革 ?“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞” ,為什么？ ?環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價值的方式并對組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。 ? 戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。 學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項 ? 成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒。 傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較 來自持久競爭 優(yōu)勢的收益。（ ） 二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn) ? 1900年 25個美國的頂級企業(yè)中，只有兩個還有競爭力； ? 近年來，有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)； ? 經(jīng)濟(jì)全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進(jìn)步正在改變著企業(yè)的競技場。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化 ,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。 ? 實踐性 : 實踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。 ? 一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè) ,其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。 ? 超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。 ? 可持續(xù)競爭優(yōu)勢（ Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。 ? 在市場經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。 ? 企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織 。戰(zhàn)略管理 第一講 概論 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力 二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn) 三、戰(zhàn)略的含義 四、戰(zhàn)略的內(nèi)容 五、戰(zhàn)略決策的特征 一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力 ? 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功的追求。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。 ? 什么是 價值 ？價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價值的大小。 戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢 ? 當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實施一項價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力（ Strategic Competitiveness）。 企業(yè)的超額收益 ? 戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。 ? 超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。 企業(yè)超額收益的相對性 A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) A行業(yè) A行業(yè) A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) 超額收益的幾項構(gòu)成 ? 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢 由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定 ? 企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) 由創(chuàng)造價值的方向決定 ? 企業(yè)把握住了市場機(jī)會，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) 由創(chuàng)造價值的時機(jī)決定 ? 隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。 學(xué)科特點 ? 戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久 ? 戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo) ? 戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人 ? 戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者 學(xué)科特點（續(xù)） ? 探索性 : 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。 ? 啟發(fā)性 : 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。 ? 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。 變革的速度加快，幅度加大 傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如： 計算機(jī)產(chǎn)業(yè) 信息通訊產(chǎn)業(yè) 快節(jié)奏的技術(shù)變革 快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散 信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍 知識的重要性日益增長 競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化 從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競技場 全球經(jīng)濟(jì)正在變化 競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功 新的關(guān)鍵因素包括 靈活性 創(chuàng)新 整合 速度 人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界 新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上 市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高 從全球化視角看企業(yè)新競技場 超強競爭 —達(dá)維尼的歸納 ? 美國學(xué)者達(dá)維尼教授 (D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點歸納為： – 產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快； – 密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢； – 競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。 時間 啟動 發(fā)揮優(yōu)勢 對手反擊 來自一系列 行動的收益 時間 發(fā)揮優(yōu)勢 啟動 對手反擊 企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢 傳統(tǒng)的競爭 超強競爭 10年 3年 競爭的多層次特征 產(chǎn)品 —— 市場層面的競爭 創(chuàng)造價值活動層面的競爭 資源與能力層面的競爭 戰(zhàn)略意圖層面的競爭 競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。 ? 錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。 ? 注意收集一些企業(yè)的翔實的資料，并運用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點對這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。 組織與環(huán)境的關(guān)系 ? 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是： ? 外部環(huán)境變化而組織沒有改變， ? 組織變化而外部環(huán)境沒有改變， ? 無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務(wù)危機(jī)。 1981年已擁有 552家百貨商店， 1130家主營紡織品的商店和 361家藥房。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。 ? ：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。 ? 解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。 四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略決策，其實質(zhì)是通過重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素，與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。 ? 與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素相對應(yīng)的是 運營性驅(qū)動因素（如工作紀(jì)律），它們是日常管理的對象。 明茨伯格歸納的 5P’s ? 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。 司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面說 ? 我國臺灣學(xué)者司徒達(dá)賢強調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個結(jié)構(gòu)性變量是： – 產(chǎn)品線廣度與特色 – 目標(biāo)市場區(qū)隔方式與選擇 – 垂直整合程度之取決 – 相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì) – 地理涵蓋范圍 – 競爭優(yōu)勢 ? 能力、獨占力、時機(jī)、信息應(yīng)用 ? 財力、綜效、關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容 The Pattern of Actions That Define Strategy Actions to Improve Short Term Profits Diversification Responses to Changing Conditions Fresh Offensive to Gain Market Edge Product Line, Quality, or Service Geographic Coverage Forward or Backward Integration How Key Functions Are Managed Pursuing New Opportunities Defensive Moves 五、戰(zhàn)略決策的特征 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個活動（ coordination of activities ）。 運營效率與戰(zhàn)略 ?提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)