【正文】 值 ?計(jì)算凈現(xiàn)值 ?對投資資本回報(bào)率和凈現(xiàn)值進(jìn)行最后預(yù)測 /計(jì)算 ?進(jìn)行敏感性分析 最后，應(yīng)建立財(cái)務(wù)模型，分析可能的回報(bào) Page49 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進(jìn)行 運(yùn)作公司戰(zhàn)略審核會 一級公司戰(zhàn)略審核會 參與人員 最終成果 ?一級公司總裁及高層領(lǐng)導(dǎo) ?運(yùn)作公司總經(jīng)理 ?質(zhì)詢、修改運(yùn)作公司戰(zhàn)略 ?集團(tuán)總裁及高級領(lǐng)導(dǎo) ?一級公司總裁 ?運(yùn)作公司總經(jīng)理 ?質(zhì)詢、修改一級公司戰(zhàn)略 ?明確集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 Page50 長期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標(biāo)確定當(dāng)年規(guī)劃 集團(tuán) 5年戰(zhàn)略規(guī)劃 各級公司具體目標(biāo) A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 12 13 14 15 2023 2023年戰(zhàn)略規(guī)劃 具體戰(zhàn)略 舉措 時(shí)間 負(fù)責(zé)人 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)制造 營銷 渠道管理 人力資源 兼并收購 XXX XX XXX XXX XXX XXX Page51 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略與企業(yè) 規(guī)劃部 業(yè)務(wù)開發(fā)部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 一級公司 規(guī)劃部 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 一級公司 規(guī)劃部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)開發(fā)部 戰(zhàn)略 規(guī)劃部 在戰(zhàn)略制定中的主要工作 ?明確集團(tuán)對集團(tuán)目標(biāo) (Vision)的解釋 ?指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 ?主持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，形成集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實(shí)初稿 ?指導(dǎo)下屬一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 ?收集市場信息，特別是集團(tuán)可能的兼并收購對象及其資產(chǎn) ?分析判斷兼并收購的時(shí)機(jī)和價(jià)值，作為戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部戰(zhàn)略設(shè)置的重要輸入 ? 提供集團(tuán)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ? 參與資本計(jì)劃的制定 ? 參與 /協(xié)助財(cái)務(wù)模型的制作 ?根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)擬定一級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?提供詳細(xì)的關(guān)鍵資料 (如市場分析等 ) ?指導(dǎo)下屬運(yùn)作公司的戰(zhàn)略制定 Page52 集團(tuán)內(nèi)各級管理人員要共同承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任 戰(zhàn)略發(fā)展 職能人員 ? 發(fā)動并組織戰(zhàn)略審核程序 ? 審查、質(zhì)詢、核準(zhǔn) (或否決 )、并支持戰(zhàn)略審核會形成的各項(xiàng)計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)層 /高層經(jīng)理 (例如：集團(tuán)及下屬各級公司總裁 ) 運(yùn)作公司中 各項(xiàng)目 /公司實(shí)體 ? 進(jìn)行所負(fù)責(zé)范國內(nèi)的各項(xiàng)計(jì)劃 ? 依據(jù)分析結(jié)果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 (運(yùn)作公司為一年度，集團(tuán)和一級公司為五年度 )提交審核會 ? 協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務(wù) ? 提供關(guān)鍵資料 (如：市場分析、收入預(yù)測、利潤預(yù)測 )供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)行分析 Page53 1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 制定戰(zhàn)略 確認(rèn)戰(zhàn)略 完成年度規(guī)劃 執(zhí)行年 度規(guī)劃 首次季度 業(yè)績審核 ?取得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展方向的看法 ?取得一級公司領(lǐng)導(dǎo)層對目標(biāo)的建議 ?根據(jù)發(fā)展目標(biāo)草擬集團(tuán)的五年目標(biāo)，送董事會審批后確定 ?將批準(zhǔn)的集團(tuán)目標(biāo)傳達(dá)給一級公司及各運(yùn)作公司 ?督促一級公司及其下屬運(yùn)作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導(dǎo) ?對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析 ?對集團(tuán)現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題進(jìn)行分析 ?按集團(tuán)五年目標(biāo)及上述分析結(jié)果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，并取得高層領(lǐng)導(dǎo)共識 業(yè)務(wù)組合 /發(fā)展重點(diǎn) 戰(zhàn)略舉措 財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測 ?協(xié)助一級公司領(lǐng)導(dǎo)，籌備戰(zhàn)略審核會 ?協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析一級公司所提出的規(guī)劃內(nèi)容，準(zhǔn)備質(zhì)詢問題 ?參與審核會提出質(zhì)詢/建議 ?確保審核會的有效進(jìn)行 ?根據(jù)一級公司戰(zhàn)略審核會的決議 /結(jié)論，總結(jié)完成集團(tuán)的一年規(guī)劃 ?收集一級公司按戰(zhàn)略審核會結(jié)論修正后的年度計(jì)劃 ?確保全集團(tuán)年度計(jì)劃的一致性 推動流 程的角 色 ?擬定集團(tuán)年度的行事歷并公布給全集團(tuán) ?按需要召開目標(biāo)協(xié)調(diào)會 ?制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)表格，分發(fā)至各下屬機(jī)構(gòu)作為范本 ?向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 ?協(xié)同一級公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排 審核會的具體議程 會前準(zhǔn)備材料的齊備 應(yīng)出席人員的會議通知 ?將最后定稿的年度計(jì)劃在集團(tuán)內(nèi)按需要公布，供財(cái)務(wù)，業(yè)績考核部門進(jìn)行配套的資金計(jì)劃，訂立業(yè)績合同及人力資源規(guī)劃 形成戰(zhàn) 略的工 作內(nèi)容 Page54 第四部分： 企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與方法 Page55 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式： ? 第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級制定，該方式在很多企業(yè)里都運(yùn)； ? 第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定； ? 第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定； ? 第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，這里所說的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險(xiǎn)的； ? 第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。 成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程 行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化 行業(yè)的非均衡 不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢 重要性因素 Page27 運(yùn)營系統(tǒng)：一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措 制造 采購 公司必須將戰(zhàn)略概念分解轉(zhuǎn)化為一系列有形的業(yè)務(wù)舉措并分配在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，使得： ? 顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財(cái)富，或 ? 改變公司的成本結(jié)構(gòu)和 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。 決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個(gè)都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢所取代。 Page26 何時(shí)競爭的量度 決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場 決定何時(shí)施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。 ?結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。 Page24 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽(yù) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 “相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報(bào)復(fù) 自愿約束 缺乏意志力 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽(yù)（如：品牌） 顧客習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 Page25 3）何時(shí)競爭 何時(shí)競爭的軸表示：公司有時(shí)會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會。 競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別。 戰(zhàn)略構(gòu)架 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型： Page22 1）在哪兒競爭 在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動： 客戶 地域 市場 渠道 產(chǎn)品 服務(wù) 垂直整合 程度 ？ Page23 2）如何競爭 公司與五組市場參與者的關(guān)系： ? 為顧客提供“價(jià)值方案” ? 防止公司在市場上被競爭者取代 ? 建立與主要供貨商的良好關(guān)系 ? 建立與分銷商的良好關(guān)系 ? （有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系（既要競爭又要合作） 核心：形成持久的競爭優(yōu)勢 公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： 顧客能感到公司與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即公司創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案）。 列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的服務(wù)手段以滿足顧客需求）。 機(jī)會戰(zhàn)略 機(jī)會戰(zhàn)略的核心是機(jī)會，企業(yè)要通過宏觀的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)分析找到企業(yè)在未來的核心業(yè)務(wù)并做出準(zhǔn)備，才能夠把握 各種機(jī)會?；蛘呖梢哉f是為未來做現(xiàn)在的決策。 誤讀三、戰(zhàn)略規(guī)劃涉及未來的決策？ 戰(zhàn)略并不涉及未來決策，戰(zhàn)略不是告訴我們：“明天應(yīng)該做什么”，而是告訴我們：“今天必 須為不確定的明天做什么”。” 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃，并不能消除風(fēng)險(xiǎn)，而是提高企業(yè)承擔(dān)和抵御更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。 Page15 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn) 是分析、選擇和溝通的過程 要對現(xiàn)狀和未來加以評估 擬定預(yù)期目標(biāo)和行動策略 是思想、分析、想象、直覺和判斷的應(yīng)用，是責(zé)任而不是技術(shù) Page16 對戰(zhàn)略規(guī)劃的誤讀 誤讀一、戰(zhàn)略規(guī)劃可以消除企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)？ 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并不是企圖消除企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 在戰(zhàn)略規(guī)劃的定義中有一個(gè)關(guān)鍵問題，那就是：當(dāng)明天真正來臨的時(shí)候，你和你的企業(yè)是 否已經(jīng)做好了準(zhǔn)備？ 戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工作，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配，要采取的 步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩亍６暧^環(huán)境包括經(jīng) 濟(jì)、政治、技術(shù)、文化等，則通過對行業(yè)環(huán)境力量的影響對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生作用。 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 核心流程 業(yè)績管理 企業(yè)文化 與行為 一個(gè)生態(tài)系統(tǒng) Page10 影響企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的主要因素 一是企業(yè)所有者因素 企業(yè)所有者是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主觀因素，其個(gè)人抱負(fù)、商業(yè)哲學(xué)和倫理信條、價(jià) 值取向等直接影響到企業(yè)對戰(zhàn)略的選擇； 二是企業(yè)因素 企業(yè)的人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、管理資源及公司文化決定了企業(yè)的能力，決 定了其在哪些方面具有競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)注重核心競爭力的培養(yǎng)，形成獨(dú)具特色的 戰(zhàn)略； 三是經(jīng)營環(huán)境因素 包括行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境兩個(gè)方面。 戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”。 它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。 如果從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。 （ 二）業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略： 是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。 總體戰(zhàn)略具有如下特點(diǎn)：體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期；它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行；與企業(yè)的組織形態(tài)關(guān)系密切。而總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。 Page7 二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次 企業(yè)大致需要三個(gè)層次的戰(zhàn)略，即： 總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 能戰(zhàn)略 它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。 Page6 企業(yè)戰(zhàn)略體系 一 、 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 （ 一 ） 經(jīng)營范圍 （ 二 ） 資源配置 （ 企業(yè)的特殊能力 ） （ 三 ） 競爭優(yōu)勢 （ 四 ） 協(xié)同作用 1． 投資協(xié)同作用 2． 作業(yè)協(xié)同作用 3． 銷售協(xié)同作用 4． 管理協(xié)同作用 以上協(xié)同作用 ， 實(shí)際上是發(fā)生和貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中 。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 戰(zhàn)略管理部 目 錄 ? 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽 ? 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì) ? 企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與方法 ? 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和格式 ? 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中需要注意的問題 ? 附錄 1： HP公司戰(zhàn)略規(guī)劃十步法 ? 附錄 2：國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的共同特點(diǎn) 第一部分： 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的詮釋 《 Economist》雜志一個(gè)簡單而權(quán)威的詮釋，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個(gè)基本的問題： 是 “ Where Do you want to go ? ” 是 “ How Do want to go there? ”。 Page4 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 全局性