【正文】 務設計 產(chǎn)品 制造 CRM 信件傳真電話EDIWEB面對面用戶用戶的用戶售后服務與技術支持 實現(xiàn) /電子實現(xiàn) (eFulfillment) 需求和供應計劃企業(yè)結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等 ）集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等 ）主要基礎結構（網(wǎng)絡與服務器等等）B2B B2BB2C供應商渠道 用戶渠道B2B客戶關系客戶關系供應鏈系統(tǒng)設計的指導思想1) 根據(jù)市場動態(tài)使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。服的顧客全全面面管縮理短庫時存間共顧享客信滿息意供應商 錯認為便宜就能賣出 將廠家看做下一級承包單位壓低商品價格 零售商 剩余商品的庫存保管 業(yè)內(nèi)地位較低認復雜的流通渠道 批發(fā)及物流 技術先行型產(chǎn)品開發(fā)所有商品庫存過量 廠家過緊的交貨期 供應鏈不完整供應鏈管理面臨的主要問題 了解供應鏈以前存在的問題及改進方向（沒有引進供應鏈管理機制）不能掌握顧客真正的需求引進供應鏈管理機制時以顧客需求為基礎的全面最佳供應商 產(chǎn)品 /流程設計不完整216。 庫存成本評價不正確216。 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)216。 信息系統(tǒng)效率低216。 供應鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低216。顧客需求的主要特點：?數(shù)量?種類?反饋時間?服務水平（訂單滿足率）?價格?產(chǎn)品更新周期如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應鏈供應鏈反應能力? 對大幅度需求波動的反應? 供貨提前期短? 提供產(chǎn)品品種多? 產(chǎn)品更新快? 服務水品高供應鏈贏利水平銷售收入 —產(chǎn)品成本 —銷售成本反應能力成本低高低高 反應能力 ——盈利水平邊界如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應鏈贏利型供應鏈 反應型供應鏈主要目標 低成本滿足需求 快速對需求做出反應產(chǎn)品設計戰(zhàn)略 低成本滿足需求 產(chǎn)品差異化延遲定價戰(zhàn)略 邊際收益低，通過價格吸引顧客 邊際收益高，價格不是主要因素生產(chǎn)戰(zhàn)略 提高利用率降低成本 維持邊際生產(chǎn)能力彈性，滿足需求波動庫存戰(zhàn)略 庫存最小，降低成本 維持彈性庫存，滿足需求波動供貨期戰(zhàn)略 在不增加成本的前提下縮減訂貨期 大幅度縮減訂貨期，即使成本高供應鏈戰(zhàn)略 成本與質(zhì)量為前提 速度，彈性和質(zhì)量為前提運輸戰(zhàn)略 低成本的運輸方式 快捷的運輸方式如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：尋求戰(zhàn)略匹配供應鏈反應能力反應能力變化范圍供應鏈贏利水平確定的需求 不確定的需求潛在需求不確定性范圍戰(zhàn)略匹配帶三 .供應鏈運營的驅動要素與障礙要素 構建驅動要素的框架結構 競爭戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略贏利水平 反應能力庫存 運輸 設施 信息驅動要素庫存戰(zhàn)略 庫存戰(zhàn)略反應型戰(zhàn)略：在靠近顧客的地方設置大容量庫存贏利型戰(zhàn)略：集中倉儲，減少整體庫存量基本庫存策略 基本平衡循環(huán)庫存 大量庫存成本（循環(huán)庫存大）和頻繁庫存成本（循環(huán)庫存?。┲g權衡安全庫存 庫存積壓成本和庫存缺貨損失銷售之間的權衡季節(jié)庫存 保持額外的季節(jié)庫存成本與產(chǎn)能調(diào)整成本之間權衡反應能力與贏利水平的全面權衡運輸戰(zhàn)略 ? 運輸方式：航空，公路，水路，鐵路，管道，電子運輸? 運輸路徑和網(wǎng)絡? 內(nèi)部運輸和外包設施戰(zhàn)略 ? 區(qū)位布局：集中布局 ——規(guī)模效益； 分散布局 ——靠近消費者以提高反應能力。競爭戰(zhàn)略以一個或多個顧客市場為目標市場，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務，因此競爭戰(zhàn)略必須建立在顧客對產(chǎn)品成本，產(chǎn)品送達與反饋時間，產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎上。Cost競爭戰(zhàn)略的選擇由產(chǎn)業(yè)吸引力和相對競爭地位兩個中心問題構成。? 由于某些商品有時效性，行將過期的產(chǎn)品不得不降價處理。分散管理、各個供應鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進行生產(chǎn)庫存運作q 供應鏈不同階段目標產(chǎn)生沖突q 信息在不同階段之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲現(xiàn)在的供應鏈管理方式供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間需求變異的導致的問題：? 形成多余的庫存。 “ 縱向一體化 ” 的管理模式，特別是國企大而全，小而全的經(jīng)營方式；216。 產(chǎn)品品種數(shù)越來越多216。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大現(xiàn)狀分析 二十一世紀全球市場競爭的主要特點216。 在英國舉辦的 98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要 150天時間，而產(chǎn)品加工只需要 45分鐘。 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上 104天。 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了 300億美元 。 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了 6700億美元（占 GDP的 %） 。 在整體供應鏈中平衡服務水平和成本216。 從零和競爭轉向多贏競爭供應鏈管理的目標和理念 216。 從物質(zhì)管理轉向信息管理216。 從實有資源管理轉向虛擬資源管理216。 從職能管理轉向過程管理216。 從 “縱向一體化 ”轉向 “橫向一體化 ”管理216。 更加關注物流企業(yè)的參與216。 借助信息技術實現(xiàn)管理目標216。 以顧客滿意度為目標的服務化管理216。 強調(diào)核心競爭力216。216。庫存在制品供應鏈流程分析法之一 —— 環(huán)節(jié)法顧客零售商分銷商制造商供應商顧客訂購環(huán)節(jié)庫存補充環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)顧客抵達訂單提交訂單完成接收訂貨發(fā)起訂貨訂單提交訂單完成接收訂貨訂單到達生產(chǎn)計劃生產(chǎn)運輸接收訂貨采購訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)運輸接收訂貨供應鏈流程分析法之二 —— 推 /拉法顧客郵購公司制造商供應商顧客訂購環(huán)節(jié)補充庫存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)訂單到達推動流程拉動流程比恩供應鏈推動 /拉動流程顧客制造商(戴爾 )供應商顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)零件采購環(huán)節(jié)訂單到達推動流程拉動流程戴爾供應鏈推動 /拉動流程推動流程：需求未知，根據(jù)預測，對顧客訂購預期的反應拉動流程：需求已知，對顧客訂單的反應什么是供應鏈管理？ 216。 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供應鏈倉儲制造倉儲其它供應商倉儲倉儲歐洲供應商拉丁美洲供應商供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流 (回流 )物流 財務生產(chǎn)采購 營銷RD第二層供應商第一層供應商 用戶消費者 /最終用戶供應鏈流程分析供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流 (回流 )物流 財務生產(chǎn)采購 營銷RD第二層供應商第一層供應商 用戶消費者 /最終用戶Supply Chain Flow供應鏈的一般模型關系管理信息，產(chǎn)品，服務，財務，知識流制造采購 分銷物料最終用戶庫存 運輸 制造 注：國內(nèi)有人將 Supply Chain翻譯為 “ 供需鏈 ”，國外也有人使用 Supply/Demand Chain南京大學管理工程研究院龐湛}現(xiàn)代物流和供應鏈管理供應鏈管理系列 之Mobile:13852281675Office: 3597505一 .供應鏈管理的基本框架216。 供應鏈 (Supply Chain) : 是在相互關聯(lián)的部門或業(yè)務伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品 (或服務 )設計、采購、制造、包裝、配送到交付給最終用戶全過程的網(wǎng)鏈。什么是供應鏈？ 寶潔或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店 顧客選購洗滌劑塑料制造商 Tenneco包裝制造商化工產(chǎn)品制造商 紙品制造商 木材工業(yè)供應鏈的結構供應鏈網(wǎng)絡示意圖供應商 制造商 倉儲和配送中心 客戶原材料 運輸 運輸 能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 集成化企業(yè)供應網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡供應鏈網(wǎng)鏈結構示意圖源 匯核心企業(yè)供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商 制造商 分銷 零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應鏈示例 (IBM歐洲 公司 )制造 制造 制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃 直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息 供應鏈管理 : 借助信息技術 (IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益，（目標）使整個供應廉價值最大化。 供應鏈管理的四個領域：供應 (Supply),生產(chǎn)計劃(Schedule Plan)， 物流 (Logistics)， 需求(Demand)供應鏈管理的主要特征216。 合作性競爭216。 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成216。 延遲制造 (Postponement)原則216。 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應鏈管理倡導的理念216。 從簡單的多元化經(jīng)營轉向核心競爭力管理216。 從產(chǎn)品管理轉向顧客管理216。 從企業(yè)間交易性管理轉向關系性管理216。 從 “大而全、小而全 ”向 “分散網(wǎng)絡化制造 ”轉化216。 供應鏈價值增值最大化216。 目標：將合適的產(chǎn)品， 以合適的數(shù)量， 在合適的地點 合適的時間 最小的成本交給客戶 為什么要實施供應鏈管理？ 216。216。216。216。216。 產(chǎn)品壽命周期越來越短（如電腦）216。 顧客對產(chǎn)品質(zhì)量服務質(zhì)量要求越來越高傳統(tǒng)的管理模式不能適應時代的發(fā)展216。 分散管理、各個供應鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進行生產(chǎn)庫存運作，其直接后果是“ 牛鞭效應 ” 的產(chǎn)生。? 積壓大量資金，增加了企業(yè)的運營成本。牛鞭效應（ Bullwhip）案例：保潔公司的嬰兒尿布 嬰兒 P G批發(fā)商零售商顧客 3 M產(chǎn)品為中心產(chǎn)品為中心用戶中心用戶中心用戶需要少品種用戶需要少品種多頻率的服務多頻率的服務制造商外購零部件用戶用戶市場、市場、配送中心配送中心原材料原材料優(yōu)化庫存優(yōu)化庫存管理管理很大很大的裂縫的裂縫很大很大的裂的裂縫縫供應商準時配送準時配送準時分撥準時分撥供應鏈管理消除了制造鏈上的裂縫供應鏈管理消除了制造鏈上的裂縫 …………實施供應鏈管理的效益F 降低成本– 庫存下降 1015%– 減少削價處理的損失 4050%– 提高資源利用率 1020%F 改善客戶服務水平– 改進交付可靠性 %– 縮短交付時間 1020%F 加快資金周轉– 比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短 4060%F 增加市場占有率F 成為受歡迎的業(yè)務伙伴供應鏈管理帶來的績效一流的企業(yè)通過供應鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應鏈管理總成本比一般企業(yè)少 5%6%（占銷售收入的）供應鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平