【正文】 有無可匹敵的優(yōu)勢，成為世界體育用品一流品牌。l 阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪 l 1936年德國柏林奧運(yùn)會(huì)上，美國短跑運(yùn)動(dòng)員杰西 1/24/2023 2Ch012．掌握對市場競爭者進(jìn)行分析的基本方法。 第一節(jié) 市場競爭的基本概念 第二節(jié) 市場競爭者分析 第三節(jié) 市場競爭的基本戰(zhàn)略本章的學(xué)習(xí)目標(biāo)l1．了解市場競爭的基本概念，認(rèn)識(shí)市場結(jié)構(gòu)和競爭類型，以及市場競爭威脅的來源。第五章 市場營銷競爭戰(zhàn)略 l3．把握和運(yùn)用市場競爭的基本戰(zhàn)略，以及不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。市場營銷導(dǎo)論引導(dǎo)案例l ADIDAS的發(fā)展l 阿迪達(dá)斯從 1920年創(chuàng)立以來，把 “功能第一 ”， “給運(yùn)動(dòng)員最好的 ”作為公司品牌發(fā)展的原則。歐文斯在正式比賽中使用了阿迪達(dá)斯的釘鞋，結(jié)果他連奪四枚金牌震驚了世界，拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的奪冠照片在世界各國廣為流傳，確立了世界知名體育用品品牌地位。達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實(shí)現(xiàn)的，他先后共獲得 700項(xiàng)的專利。 l20世紀(jì) 60年代末到 70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象，制鞋商的數(shù)量也增加了。耐克和他的教練鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。l跑鞋重量輕一盎司，也會(huì)對l贏得比賽產(chǎn)生極好的效果。耐克公司由于精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。喬丹等一些極富潛力，且能吸引世界體育迷 “眼球 ”的運(yùn)動(dòng)員作為產(chǎn)品代言人，使其品牌知名度迅速提高在這個(gè)時(shí)期。 l 到 70年代末和 80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司銷售額在 1976年為 1400萬美元，僅半年后便上升到 。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達(dá)近 50％。它可以提供 310萬冊圖書目錄，比全球任何一家書店的存書要多 15倍以上。這一切的實(shí)現(xiàn)，電子商務(wù)在其中所起的作用十分關(guān)鍵。分析競爭對手l了解競爭者的目標(biāo)l分析競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣l估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式l行業(yè)競爭生態(tài)了解競爭者的目標(biāo)l追求短期利潤最大化還是長期利潤最大化l追求短期市場份額最大化還是長期市場份額最大化l追求短期現(xiàn)金流最大化還是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流l追求高質(zhì)量高價(jià)格還是低成本低價(jià)格l追求技術(shù)領(lǐng)先還是滿足于跟上主流技術(shù)變化l追求品牌效應(yīng)、服務(wù)最優(yōu)還是依靠價(jià)格低廉l等等分析競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣l主宰型－－ 控制著其他競爭者，有廣泛戰(zhàn)略選擇余地l強(qiáng)壯型－－ 長期地位不受競爭者行動(dòng)的影響l優(yōu)勢型－－ 在特定戰(zhàn)略中有較多資源可供利用l防守型－－ 經(jīng)營狀況令人滿意，在主宰企業(yè)的控制下存在，改善機(jī)會(huì)較少l虛弱型－－ 經(jīng)營狀況不能令人滿意，但仍有改善機(jī)會(huì)l難以生存型－－ 經(jīng)營狀況很差，且沒有改善機(jī)會(huì)估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式l從容型競爭者l 對競爭者的行動(dòng)沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈l選擇型競爭者l 只對競爭者的某些類型的競爭行為作出反應(yīng)l兇狠型競爭者l 對競爭者的任何競爭行為都會(huì)作出激烈和強(qiáng)烈的反應(yīng)l隨機(jī)型競爭者l 對競爭者的行為并不表現(xiàn)出可預(yù)知的反應(yīng)模式行業(yè)競爭生態(tài)－－ 行業(yè)中競爭對手的數(shù)量多少、強(qiáng)弱分 布、爭奪目標(biāo)的數(shù)量及集中程度等構(gòu)成的競爭態(tài)勢l競爭對手情況相近l 可能存在無休止的沖突l競爭性變量多少l 數(shù)目越少，競爭者數(shù)目越少；l 數(shù)目越多，競爭者數(shù)目就越多l(xiāng)行業(yè)競爭集中于一個(gè)關(guān)鍵因素l 競爭平衡不穩(wěn)定，易價(jià)格戰(zhàn)l行業(yè)競爭集中于多個(gè)關(guān)鍵因素l 可能因差異化而形成相對穩(wěn)定的競爭格局分析：南京報(bào)價(jià) 012345l進(jìn)入 1999年以來，南京報(bào)業(yè)競爭主要表現(xiàn)為價(jià)格大戰(zhàn)，并且愈演愈烈。l《 現(xiàn)代快報(bào) 》 是 1角； 《 江蘇商報(bào) 》 、 《 江南時(shí)報(bào)》 是 2角； 《 每日橋報(bào) 》 是 3角； 《 服務(wù)導(dǎo)報(bào) 》 、《 金陵晚報(bào) 》 、 《 經(jīng)濟(jì)早報(bào) 》 是 4角； 《 揚(yáng)子晚報(bào)》 、 《 新華日報(bào) 》 、 《 南京日報(bào) 》 是 5角；其中還有采用訂報(bào)送等價(jià)禮品的報(bào)紙，被戲稱為報(bào)價(jià)是零。l 發(fā)行量逾百萬的 《 揚(yáng)子晚報(bào) 》 目前仍堅(jiān)持以質(zhì)量為龍頭，一方面目不斜視，專心辦報(bào)，一方面目光四射，密切關(guān)注報(bào)業(yè)市場的動(dòng)態(tài)。l 改革要走有特色的道路，定位是最重要的。－－要做別人不做的特殊號碼的 “ 鞋子 ” ，雖然市場不大，但全世界有特殊需要的人都得買你的。 選擇競爭對手l選擇強(qiáng)競爭者還是弱競爭者l 對標(biāo)的力量l選擇近競爭者還是遠(yuǎn)競爭者l選擇良性競爭者還是惡性競爭者對標(biāo)的力量l對標(biāo)就是尋找某些公司怎樣和為什么比其他公司做得更出色，并用于改進(jìn)自身。l1976年，一直在世界復(fù)印機(jī)市場保持壟斷地位的施樂公司遇到了佳能等日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，施樂的市場份額在那一年從 82%直線下降到 35%。對標(biāo)的結(jié)果是讓施樂重新奪回了失去的市場份額。l 良性競爭者有一些特點(diǎn)：l 它們遵守行業(yè)規(guī)則；l 它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實(shí)際；l 它們依照與成本的合理關(guān)系來定價(jià)；l 它們喜愛健全的行業(yè)；l 它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場里；l 它們推動(dòng)他人降低成本，提高差異化；l 它們接受為它們的市場份額和利潤所規(guī)定的大致界限。l 總的來說，它們打破了行業(yè)的平衡。 l分析以上三家公司，并作出競爭對手選擇，說明理由。l成功的關(guān)鍵在于：在滿足顧客認(rèn)為的至關(guān)重要的產(chǎn)品特性和服務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)成本優(yōu)勢l采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)必須在采購、工藝、制造和分銷方面占有全面優(yōu)勢，通常只有行業(yè)中的大企業(yè)才有實(shí)行此戰(zhàn)略的實(shí)力。沃爾瑪?shù)某晒χ溃焯炱絻r(jià)l 1962年，山姆。l 1989年山姆。沃爾瑪在