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5s現(xiàn)場管理活動培訓(xùn)課件(ppt48頁)-展示頁

2025-02-01 22:54本頁面
  

【正文】 文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難度更大,兩者都是必須完成并且是相輔相成的。 持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種:消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象;消除零件不必要的移動;消滅庫存;合理安排生產(chǎn)計(jì)劃;減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間;消除停機(jī)時間;提高勞動利用率。這樣,全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。 ? 開展持續(xù)改進(jìn)研討會 ? 精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施,否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。 在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后,可以描繪出一個 精益遠(yuǎn)景圖 (Future Lean Vision)。 診斷現(xiàn)狀 !現(xiàn)場,現(xiàn)狀的工作流程等等。 精益生產(chǎn)推行步驟(一) ? 選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程 ? 精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的,它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。 ? 9:管理層通過認(rèn)真 培訓(xùn) 并決心推行向精益變革,骨干員工知識技能培訓(xùn)完成有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的 意愿 。 ? 7: TPM為基礎(chǔ)的 設(shè)備管理 。 ? 5:完善 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ,使員工能按 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 。使用 看板 傳遞信息。 ? 3:現(xiàn)場 目視管理 推行。 精益生產(chǎn)推行前的基礎(chǔ)工作 ? 1: 意識改革: 公司從上到下樹立改變現(xiàn)狀的思想和決心。 豐田從不把這句話掛在嘴上,總是以實(shí)際行動來實(shí)踐,盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求,豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前,從不盲目擴(kuò)大規(guī)模,保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng),以贏得顧客的尊敬。 最典型的團(tuán)隊(duì)工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃,該計(jì)劃由一個龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動,團(tuán)隊(duì)成員來自各個不同的部門,有營銷、設(shè)計(jì)、工程、制造、采購等,他們在同一個團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn),大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間,而且質(zhì)量更高、成本更低,因?yàn)閺囊婚_始很多問題就得到了充分的考慮,在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。在豐田公司,員工實(shí)行自主管理,在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是,不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰,出錯一定有其內(nèi)在的原因,只要找到原因施以對策,下次就不會出現(xiàn)了。而且, 標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的,標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。 過去豐田使用 看板 系統(tǒng)來拉動,現(xiàn)在輔以 ERP或 MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動。 ? 原則 6:基于顧客需求的拉動生產(chǎn) ? JIT的本意是:在需要的時候,僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn) ,生產(chǎn)與銷售是同步的。因此,應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流程和制造當(dāng)中去,建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng),一次做對。 精益生產(chǎn)十大管理原則(二) ? 原則 5:全過程的高質(zhì)量,一次做對 ? 質(zhì)量是制造出來的,而不是檢驗(yàn)出來的。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時,以為精益生產(chǎn)就是零庫存,不先去改造流程、提高品質(zhì),就一味要求下面降低庫存,結(jié)果可想而知,成本不但沒降低反而急劇上升,于是就得出結(jié)論,精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。 ? 原則 3:建立無間斷流程以快速應(yīng)變 ? 建立無間斷流程,將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間,從而快速應(yīng)變顧客的需要。 ? 原則 2:關(guān)注流程,提高總體效益 ? 管理大師戴明說過: 員工只須對 15%的問題負(fù)責(zé),另外 85%歸咎于制度流程.什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。利用現(xiàn)代 CIM技術(shù),在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間,輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。 進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作,但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間,將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來,保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。團(tuán)隊(duì)的組織是變動的,針對不同的事物,建立不同的團(tuán)隊(duì),同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評價(jià)的影響。更重要的是積極地參與,起到?jīng)Q策與輔助決策的作用 .組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分,而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分 。 ? 團(tuán)隊(duì)工作法 ? 團(tuán)隊(duì)工作法 ( Team work)。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識,在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制,保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 .如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,根據(jù)情況,可以立即停止生產(chǎn),直至解決問題,從而保證不出現(xiàn)重大質(zhì)量事故和對不合格品的無效加工。由于采用拉動式生產(chǎn),生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成,在形式上不采用集中計(jì)劃,但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。即由看板傳遞下道向上道需求的信息(看板的形式不限,關(guān)鍵在于能夠傳遞信息)。 幾個要點(diǎn) ? 拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn) ? 以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn) .強(qiáng)調(diào)物流平衡,追求零庫存,要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。 ? 精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵 可概括為五點(diǎn),分別是 顧客確定價(jià)值 、 識別價(jià)值流 、 價(jià)值流動、需求拉動、盡善盡美 。 價(jià)值流與持續(xù)改善 ? 精益生產(chǎn)要求人們要識別價(jià)值流,采用 JIT(準(zhǔn)時化)、一件流(單件流)等方法實(shí)現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動,并應(yīng)用 5S、 TPM、防錯、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)(快速換型)等方法為價(jià)值流動提供支持和保障。需求拉動就是按顧客(包括下游工序)的需求投入和產(chǎn)出,使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產(chǎn)品,如同在超市的貨架上選取所需要的東西,而不是把用戶不太想要的東西強(qiáng)行推給用戶。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式,往往阻斷了本應(yīng)動起來的價(jià)值流,造成大量浪費(fèi),如大量在制品積壓、生產(chǎn)資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等等。企業(yè)應(yīng)消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動,不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客,實(shí)現(xiàn)顧客需求的最有效滿足。研究表明,物資從進(jìn)廠到出廠,只有 10%的時間是增值的,精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到占 90%時間的非增值活動上去。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費(fèi),并提出生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)( Muda), 實(shí)施精益生產(chǎn)就必須著力消除此七種浪費(fèi)。企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的浪費(fèi)現(xiàn)象繁多,要消滅浪費(fèi),首先要判別企業(yè)活動中的兩個基本構(gòu)成: 增值活動和非增值活動 。 TPS的核心是追求 消滅一切“浪費(fèi)” ,以客戶拉動 和 JIT(JustinTime)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動,形成一個 對市場變化快速反應(yīng) 的獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。(第一次生產(chǎn)方式革命是以流水線為代表的大規(guī)模批量生產(chǎn)方式,之前是手工作坊是單件生產(chǎn)方式)。它的 特點(diǎn) 是強(qiáng)調(diào)客戶對 時間 和 價(jià)值 的要求,以科學(xué)合理的制造體系來組織為客戶帶來 增值 的生產(chǎn)活動,縮短生產(chǎn)周期,從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場萬變的能力。 美 國 豐 田 - 1896年杜里埃兄弟制造并銷售了 13輛四輪汽車 - 1908年共有 485家汽車制造商 - 1914年福特汽車實(shí)現(xiàn)了汽車流水線生產(chǎn) - 1928年通用公司雪佛蘭汽車年產(chǎn)量達(dá)到120萬輛 - 1896年豐田汽車的創(chuàng)始人豐田佐吉剛剛發(fā)明了“豐田式木制織機(jī) ” - 1930年豐田喜一郎剛剛開始研究開發(fā)汽車發(fā)動機(jī) - 1933年在豐田自動織機(jī)制作所設(shè)立汽車部 - 1936年豐田 AA型轎車初次問世 - 1937年豐田汽車正式成立,產(chǎn)量只有 4000輛 美國和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較 起步豐田整整落后美國 40年 第二部分 精益技術(shù)生產(chǎn)體系 美 國 豐 田 - 1950年美國工業(yè)勞動生產(chǎn)率是日本的 8-9倍 - 1984年每年人均生產(chǎn)汽車 - 1950年汽車制造業(yè)的差距至少相差 10倍 - 1984年每年人均生產(chǎn)汽車 32年后- 1984年 走向世界第一的歷程 物質(zhì)層面 竭盡全力與堅(jiān)持信念 5S現(xiàn)場管理 消除 3個 M 用智慧解決問題 團(tuán)隊(duì)意識 現(xiàn)場主義 精益文化 組織文化 組織文化的三個層次包括,最底層的基本假定,組織共同信念與價(jià)值觀,外顯部分。 ? 絕大多數(shù)次評估為故障率最低。 ? 2023年豐田成為世界第一(規(guī)模和利潤)。 ? 1980年起持續(xù)沖擊美國市場,世界汽車業(yè)為豐田著迷,由 15家汽車廠和哈弗大學(xué)等成立專門研究機(jī)構(gòu)開始系統(tǒng)研究豐田生產(chǎn)方式。期間承受巨大壓力,從廠內(nèi)推廣到供應(yīng)系統(tǒng)和銷售。大野耐一從豐田紡織轉(zhuǎn)到豐田汽車生產(chǎn)廠。 ? 1945年戰(zhàn)后豐田喜一郎因危機(jī)下臺,豐田英二掌管公司。 1930年豐田喜一郎開始研究汽車, 1936年豐田自動織機(jī)制作所內(nèi)設(shè)立的汽車部生產(chǎn)第一部豐田AA轎車。精益生產(chǎn)方式的前世今生 與 5S現(xiàn)場管理活動 從紡織小廠到工業(yè)巨人的成功之路 豐田生產(chǎn)方式 TPS: 從豐田英二和大野耐一開始的傳奇 ? 1896年豐田佐吉發(fā)明“豐田式汽動織機(jī)”。豐田佐吉發(fā)明了自動換梭織布機(jī),并買專利 10萬英鎊給英國公司,隨后成立了紡織工廠。 ? 1937年豐田喜一郎成立豐田汽車工業(yè)公司。去福特工廠參觀汽車流水線,思考小批量快交貨的生產(chǎn)方法。 ? 1953年大野耐一開始在老板支持下在豐田摸索減少浪費(fèi)的豐田生產(chǎn)管理方法。 ? 1973年石油危機(jī)讓豐田生產(chǎn)方式的優(yōu)越性顯現(xiàn)并引起日本制造業(yè)的學(xué)習(xí)。 ? 1985年發(fā)布研究結(jié)果 《 精益生產(chǎn)方式 —豐田生產(chǎn)方式 》 。 ? 2023年再次成為世界銷量第一。 ? 現(xiàn)在制造業(yè)中大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)都在學(xué)習(xí)或者借鑒豐田生產(chǎn)方式,并從中獲益。 精益文化體系 精益文化體系 觀念層面 基本假定層面 員工與企業(yè)長期共同發(fā)展 立即解決問題的意識 困境激發(fā)智慧的意識 暴露問題的意識 Mura:不均衡 Muri:負(fù)荷過重 Muda:浪費(fèi) 生產(chǎn)與運(yùn)作管理 5 企業(yè)理念,教育、開發(fā)、人力資源、 5S 全面質(zhì)量管理防錯體系 低 成 本 自動化 LCIA 設(shè)備的快速切換 SMED 設(shè)備的合理布置 LAYOUT 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) SO OS作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 多能工作業(yè)員 良好的外部協(xié)作 不斷暴露問題,不斷改善 尊重人性,發(fā)揮人的作用 看板管理 質(zhì)量保證 小批量生產(chǎn) 均衡化生產(chǎn)
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