【正文】 下放的管理方式 內(nèi)部需求 12 總公司 操作導向 戰(zhàn)略導向 財務(wù)導向 資產(chǎn)管理 極強的調(diào)控功能（計劃、控制、部分業(yè)務(wù)功能協(xié)同） 對業(yè)務(wù)領(lǐng)導強有力的影響 /集團戰(zhàn)略的調(diào)控 較低的影響力 /通過財務(wù)數(shù)據(jù)控制 基本上不實行經(jīng)營領(lǐng)導 /精明的專業(yè)化資金投向 集權(quán) 分權(quán) 上述三種模式總部進行經(jīng)營領(lǐng)導，但控制的力度不同 總部基本上不進行經(jīng)營領(lǐng)導 根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同，投資項目管理可采用以下四種管理導向 國投基本上采用如下兩種管理模式（有少量的操作導向）（初步判斷） 內(nèi)部需求 13 對于非操作型控股集團公司而言，集團管理主要集中在四大管理流程上 成套設(shè)備 船舶 鐵路交通 汽車 電力能源 電子產(chǎn)品 儀器儀表 XX 板塊 戰(zhàn)略管理 財務(wù)和 計劃預算管理 人力資本管理 和績效考核 舉例 投資決策 內(nèi)部需求 14 戰(zhàn)略管理 —— 戰(zhàn)略管理的落實必須是 “ 四位一體 ” ，戰(zhàn)略為指導，業(yè)務(wù)為主線，預算為工具， KPI業(yè)績管理為支撐 戰(zhàn)略活動 KPI 業(yè)績管理 經(jīng)營活動 資本支出 預算 財務(wù) 預算 銷售收入 預算 損益表負債表預算 采購成本預算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預算 現(xiàn)金流量預算 目標分解 編制預算 經(jīng)營 計劃 銷售計劃 信息技術(shù)計劃 投資計劃 人力資源計劃 經(jīng)營目標 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資源 物流和采購 計劃 整合改造業(yè)務(wù) 計劃 籌資 計劃 信息支持 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 三年發(fā)展規(guī)劃 /量化指標 政府 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 外部驅(qū)動因素 內(nèi)部需求 15 財務(wù)管理 —— 在財務(wù)管理方面，由于缺乏集中管理的體制和高效的支持手段，中國許多集團的財務(wù)管理一般面臨七大問題 財務(wù)信息失真 資金管理散亂 集團監(jiān)管乏力 預算缺乏基礎(chǔ) 大量信息孤島 信息披露遲緩 無法支持決策 內(nèi)部需求 16 ? 從長期看集團總部應(yīng)該發(fā)展成為以資本管理為紐帶的控股公司，因此財務(wù)管理將是集團控制的核心 ? 相對而言，財務(wù)管理數(shù)據(jù)容易提取，應(yīng)該是集團通過 IT手段實現(xiàn)監(jiān)控最早實施的模塊 財務(wù)管理是核心 ? 財務(wù)預算管理 ? 資金和長期資產(chǎn)管理 ? 標準管理和會計核算部分 ? 并表與對帳處理 ? 提供決策依據(jù)的財務(wù)分析 ? 實時在線查詢（基于 B/S結(jié)構(gòu)） ? 深化核算為其他監(jiān)控 (KPI)提供支持 財務(wù)管理應(yīng)具有的核心功能 財務(wù)管理 —— 集團財務(wù)、資金和預算管理將是集團實現(xiàn)有效管理的另一個重要職能 內(nèi)部需求 17 人力資本管理 —— 企業(yè)集團的戰(zhàn)略干部儲備、高管層梯隊人選管理是實現(xiàn)人力資本增值、保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要手段 關(guān)鍵崗位及其要求 第三梯隊人選的形成 第三梯隊的定期分析 關(guān)鍵崗位的要求 人選來源 關(guān)鍵崗位及非關(guān)鍵崗位干部考核 部門領(lǐng)導推薦 培養(yǎng) /培訓計劃 某業(yè)務(wù)實體總經(jīng)理 候補人員 A 候補人員 B 候補人員 C 某職能部門負責人 候補人員 E 候補人員 F 候補人員 G 某業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 候補人員 A 候補人員 B 候補人員 C 已達到要求 有待提高 需要培養(yǎng) 內(nèi)部需求 18 考核激勵管理 —— 通過戰(zhàn)略預算指標的分解，構(gòu)成金字塔和瀑布式的目標管理體系，支持實現(xiàn)高效的考核目標體系 Finance Customer Employees Operation Finance Customer Employees Operation Finance Customer Employees Operation Finance Customer Employees Operation 財務(wù) 客戶 員工 運營 相關(guān)的 KPIs 需求 ? 匯報 ? 指導 ? 決策 為各管理層選擇相關(guān)的 KPI 財務(wù) 客戶 員工 運營 總經(jīng)理 事業(yè)部 銷售總監(jiān) 區(qū)域 小組 Level 1 – 結(jié)果 Level 2 – 資源 Level 3 – 運營 內(nèi)部需求 19 考核激勵 —— 應(yīng)用整合的戰(zhàn)略評估工具導出可能的關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPIs） 戰(zhàn) 略 地 圖 World Class Service 客戶滿 意度 . 收益率 最終目標 戰(zhàn)略目標和子目標 Empow ered workf. 關(guān)鍵成功因素 ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ ? ______________________ KPIs ? KPI 1 ? KPI 2 ? KPI 3 ? KPI 4 ? KPI 5 ? KPI 6 ? … ? … ? … ? … ? … ? … ? … ? … ? … ? KPIn 流程 ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ ? _______________ 流 程 圖 KPIs ? KPI 1 ? KPI 2 ? KPI 3 活動 n (…) 活動 3 活動 2 活動 1 P1 目標 /目的 ? KPI 4 ? KPI 5 ? KPI 6 活動 y (…) 活動 2 活動 1 P2 PX (…) 價 值 樹 EVA 年金利潤 資本成本 年金收入 年金成本 投資匯報 加權(quán)平均資本成本 Potential KPIs + + X 企業(yè)績效管理 (EPM) 可能的 KPIs 內(nèi)部需求 20 考核激勵 —— 高級管理人員的業(yè)績考核體系由四個基本要素和三類指標組成 效益類 指標 運營類 指標 組織類 指標 業(yè)績類 KPI類別 KPI（舉例） ? 投資資本回報率 ? 稅息前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 成本支出（固定及變動） ? 市場份額 ? 營運資本周轉(zhuǎn) ? 經(jīng)理層滿意度 ? 員工滿意度 權(quán)重 目標（定量或定性） 50% 20% 10% 12% 10億元 12億元 3億元 30% 20天 定性目標 業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) KPI指標 指標重要性 預算目標 示例 對于集團派出股權(quán)代表和董事來說，還有很重要的行權(quán)類指標 內(nèi)部需求 21 項目初 步調(diào)查 尋找潛在投資機會 全面調(diào)查審批 負責人 決策人 ?部門經(jīng)理 ?部門經(jīng)理 ?辦公會 可行性調(diào)研 ?投資 綜合部 參與人 ?財務(wù)部 ?審計 / 法律部 ?財務(wù)部 ?審計 / 法律部 投資決議 ?董事會 /辦公會 ?財務(wù)部 ?審計 /法律部 合同章程起草 ?投資綜合部 ?部門經(jīng)理 ?審計 /法律部 審定簽字 ?總經(jīng)理 ?法人代表 ?審計 /法律部 項目管理轉(zhuǎn)交 ?辦公會 ?經(jīng)管部 ?投資綜合部 ?投資綜合部 初審流程 可行性調(diào)查流程 決策執(zhí)行流程 投資管理 —— 明確投資管理流程和責任是保證控股公司投資效率和質(zhì)量的重要基礎(chǔ) ? 項目投資缺少戰(zhàn)略前瞻性，導致項目決策效率較低，并與公司發(fā)展戰(zhàn)略缺乏協(xié)同性 ? 沒有有效建立和維護項目相關(guān)知識庫 ? 對子公司投資需本部審批的項目缺乏深入調(diào)研，信息不對稱，甚至影響決策速度 ? 對于子公司投資項目審批權(quán)限尚沒有明確實施制度 ? 對于本部控股項目，與經(jīng)營管理部交接時存在信息溝通問題，導致日后對項目管理的困難 ? 投資決策過程中各部門責任分工不夠明晰，導致決策責任高度集中 存在問題 內(nèi)部需求 成果舉例 22 信息技術(shù)支持 —— 集團管理信息需求的五大特點 ?產(chǎn)融一體化 (中央資金管理，財務(wù)信息的實時控制） – 公司企業(yè)將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本緊密結(jié)合，保證企業(yè)的大規(guī)模運作和大資金調(diào)度需要 ?經(jīng)營多角化 （不同業(yè)務(wù)的管理 “ 閘口 ” 和信息提取需求） – 為分散經(jīng)營風險，公司企業(yè)一般都需實行多角化經(jīng)營，包括經(jīng)營層次和產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營的多元化，從而造成不同行業(yè)業(yè)務(wù)與管理的要點不同，這需要不同的信息系統(tǒng)來對應(yīng) ?結(jié)構(gòu)層次化 （信息管理與建設(shè)的層次性） – 企業(yè)公司的結(jié)構(gòu)是多層次的： SBU板塊，子公司或超事業(yè)部，他們的需求不同造成信息管理與建設(shè)的策略不同 ?分布分散化（管理的大跨度性和信息的實時性） – 市場國際化與成員多元化，使企業(yè)公司的組成超出地域限制，在需要信息實時、準確支持的同時對信息化的管理、建設(shè)、組織的要求將更高 ?股東成員多元化 （管理報表的規(guī)范和多角度性） – 公司企業(yè)由相關(guān)的成員企業(yè)組成，各企業(yè)利益既獨立又互補，股東可以是多元的 ?決策支持管理 ?集團財務(wù)管理 ?人力資本管理 ?投資項目管理 ?知識管理 核心應(yīng)用需求 （初步判斷） 信息技術(shù)支持 23 信息技術(shù)支持 —— 國投信息化建設(shè)將為公司帶來持久的或結(jié)構(gòu)化的競爭優(yōu)勢 管理控制層 業(yè)務(wù)操作層 ? 提供更準確的宏觀環(huán)境和政策、市場、競爭對手與決策支持信息 ? 提供先進的數(shù)據(jù)控制模型 ? 找到更多創(chuàng)新的競爭機會 ? 協(xié)調(diào)各 SBU資源互補與信息共享，形成整合優(yōu)勢 ? 支持資源配置優(yōu)化 ? 控制經(jīng)營風險 ? 規(guī)范業(yè)務(wù)運作流程 ? 提高運作效率 ? 為業(yè)務(wù)人員提供更多支持 各企業(yè)集團將根據(jù)自身特點進行選擇信息平臺和應(yīng)用戰(zhàn)略，以形成自身獨特的競爭優(yōu)勢，對 外包系統(tǒng)的決策有時是重要的戰(zhàn)略決策 決策支持層 ? 經(jīng)營結(jié)果監(jiān)控和評價 ? 優(yōu)化人力資本結(jié)構(gòu) 信息技術(shù)支持 24 信息技術(shù)支持 —— 集團企業(yè)和單體企業(yè)對信息系統(tǒng)構(gòu)架的需求是完全不同的 單體企業(yè)關(guān)注的是： ? 針對具體的業(yè)務(wù)的信息 ? 價值鏈上的物流、資金流和人的流動 單體企業(yè) 集團企業(yè) 集團關(guān)注的是 ： ? 需要將集團的業(yè)務(wù)運營、客戶、市場等信息作為戰(zhàn)略資源統(tǒng)一管理，將不同系統(tǒng)內(nèi)的信息進行集成 ? 通過獲取關(guān)鍵的 KPI信息以支持管理、考核與決策 ? 集團集中的財務(wù)控制 國內(nèi)的集團管理和國外的集團管理有很大的不同： ?國外的集團管理比較規(guī)范，信息流暢； ?而國內(nèi)集團需要對下屬企業(yè)進行更加集中的信息收集和管理控制。 信息技術(shù)支持 2