【正文】 。 理想狀況績(jī)效考核組織： 對(duì)于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者績(jī)效考核制度： 對(duì)考核的原則、對(duì)象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制定績(jī)效考核制度； 建立完備的績(jī)效考核指標(biāo)體系； 健全績(jī)效考核結(jié)果使用方案。中樞和關(guān)鍵任職資格體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系晉升調(diào)配職位轉(zhuǎn)換激活流動(dòng)培訓(xùn)教育個(gè)人發(fā)展工資調(diào)整獎(jiǎng)金分配績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)狀：象征性運(yùn)用在績(jī)效工資的發(fā)放。計(jì)劃評(píng)價(jià)差距 通過反饋、總結(jié)，為再次制定計(jì)劃提供依據(jù)； 考核者與被考核者溝通如何彌補(bǔ)差距，可以通過培訓(xùn)等方式來實(shí)現(xiàn)； 為考核結(jié)果的使用提供準(zhǔn)確依據(jù)?？己苏弑豢己苏呖?jī)效計(jì)劃16，以確定下階段的績(jī)效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核績(jī)效考核的現(xiàn)狀： 對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果的對(duì)照，簡(jiǎn)單且易操作；但總部的績(jī)效考核由于績(jī)效計(jì)劃的不完善性和評(píng)價(jià)方法的缺乏，導(dǎo)致了績(jī)效考核環(huán)節(jié)的虛化和績(jī)效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對(duì)后續(xù)的績(jī)效管理造成了障礙。分析： 績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該是雙向的活動(dòng)過程，也是考核者和被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。分析： 績(jī)效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致； 績(jī)效計(jì)劃的制定一般應(yīng)建立在 “KPI”體系的基礎(chǔ)上； 績(jī)效計(jì)劃應(yīng)具有完整性，對(duì)所有崗位制定相應(yīng)績(jī)效計(jì)劃，以保證在整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的上下協(xié)同一致； 績(jī)效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。績(jī)效管理主要范圍四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)均須完善 對(duì)于人力資源管理工作的中樞和關(guān)鍵 —— 績(jī)效管理工作，X X 集團(tuán)公司總部尚處于起步階段，現(xiàn)狀不容樂觀集團(tuán)公司總部的績(jī)效考核工作限于與集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單掛鉤；集團(tuán)公司總部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)代替總部各職能部門的績(jī)效計(jì)劃；總部績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于缺失狀態(tài)；績(jī)效考核結(jié)果的使用僅限于對(duì)績(jī)效工資象征性的獎(jiǎng)罰。績(jī)效管理過程的實(shí)際狀況：分析： 績(jī)效管理是落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的管理過程。因此，績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)管理過程。9 薪酬體系現(xiàn)狀 —— 薪酬激勵(lì)效果調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對(duì)較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵(lì)成本和效果不成正比。129199755106064851954對(duì)照《中國(guó) X X （集團(tuán)）公司崗位等級(jí)工資實(shí)施細(xì)則》，此次統(tǒng)計(jì)結(jié)果的結(jié)構(gòu)是：技能人員 ： A級(jí)技能人員B級(jí)技能人員共： 2人管理人員 ： 管理人員共： 2人總監(jiān)助理 ： 部門總監(jiān)（主任）高級(jí)助理部門總監(jiān)（主任）助理共： 21人部門領(lǐng)導(dǎo) ： 部門經(jīng)理部門副經(jīng)理共： 12人合計(jì)： 37人調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎(jiǎng)金的確定主要和行政級(jí)別有關(guān)。福利中沒有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎(jiǎng)金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎(jiǎng)。本次診斷所討論的集團(tuán)公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)及以下員工的薪酬主要包括以下三部分： 基本工資 ： 即崗位工資； 獎(jiǎng)金 ： 即激勵(lì)工資； 附加工資（福利） ：包括：保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、獨(dú)補(bǔ)托奶、房貼、保健 文娛。工作的努力程度與月底的收入的關(guān)聯(lián)度不大。調(diào)查顯示：近 70%的員工認(rèn)為必須通過成為中層以上干部，個(gè)人的價(jià)值才會(huì)得到承認(rèn)；252。 對(duì)于集團(tuán)公司總部員工的考核沒有相應(yīng)的制度體系，也沒有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對(duì)員工部分績(jī)效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對(duì)于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。4A. 概述B. 現(xiàn)狀描述C. 診斷分析D. 我們的建議 5 績(jī)效管理現(xiàn)狀 —— 績(jī)效管理體系252。資料研讀： 閱讀集團(tuán)公司相關(guān)制度、報(bào)告、總結(jié)、行業(yè)資料等共計(jì) 100余份。訪談： 完成了集團(tuán)公司總部所有員工，包括集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分下屬企業(yè)的主要 負(fù)責(zé)人的深度訪談；252。1 中國(guó) X X （集團(tuán)）公司績(jī)效和薪酬管理診斷報(bào)告2A. 概述B. 現(xiàn)狀描述C. 診斷分析D. 我們的建議 3A. 概 述前期的主要工作：252。溝通： 集團(tuán)公司工作組和九略項(xiàng)目組關(guān)于集團(tuán)公司的薪酬和績(jī)效問題進(jìn)行了多次深入溝 通；252。調(diào)查問卷： 發(fā)放不記名調(diào)查問卷 38份，回收 30份；252。說明：診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績(jī)效管理狀況；診斷目的是客觀分析和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司總部目前薪酬與績(jī)效管理狀況，提出改進(jìn)意見，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革提供參考；本報(bào)告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施；本報(bào)告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是中國(guó) X X （集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。 缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；252。6 績(jī)效管理現(xiàn)狀 —— 績(jī)效管理效果252。絕大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績(jī)；252。7 薪酬體系現(xiàn)狀 —— 薪酬結(jié)構(gòu)252。252。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。8 薪酬體系現(xiàn)狀 —— 薪酬水平北京市職工年平均收入： 24045元北京市 旅游 /酒店 /餐飲服務(wù)業(yè) 職工年平均收入 32564元北京市職工不同工齡年平均工資北京市職工不同學(xué)歷年平均工資調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游 /餐飲服務(wù)業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學(xué)歷職工的年均收入相比，集團(tuán)總部員工的收入水平具有一定優(yōu)勢(shì)。10A. 概述B. 現(xiàn)狀描述C. 診斷分析D. 我們的建議 11 績(jī)效診斷 薪酬診斷 小結(jié)12，績(jī)效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績(jī)效管理核心流程中樞和關(guān)鍵組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類職種劃分潛能評(píng)價(jià)體系 任職資格體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系激勵(lì)部分依據(jù)素質(zhì) 確定課程產(chǎn)生績(jī)效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)依據(jù)資格等級(jí) 確定薪酬基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)確定績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核與反饋績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 再計(jì)劃基礎(chǔ)部分Plan Do Check Action Replan 從理論上講，績(jī)效管理是計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、應(yīng)用四個(gè)部分的循環(huán)；但在實(shí)際管理過程中必須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)合，建立績(jī)效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績(jī)效。13績(jī)效管理認(rèn)識(shí)問題： 集團(tuán)公司總部存在績(jī)效管理＝績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在過程中，四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個(gè)的缺失或不完善都會(huì)造成管理 “短板 ”，影響整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)行； 集團(tuán)公司總部的績(jī)效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了 “高水平薪酬低激勵(lì)效果 ”、 “培訓(xùn)和人才開發(fā)的無目的性 ”、 “優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏 ”。績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核14，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，并且制定者和接受者應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃主要根據(jù)國(guó)資委對(duì)集團(tuán)公司的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過程； 集團(tuán)公司總部的績(jī)效計(jì)劃只是針對(duì)部門負(fù)責(zé)人，普通員工沒有績(jī)效計(jì)劃，并且部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效計(jì)劃用集團(tuán)公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)替代?？?jī)效計(jì)劃制定 溝通前期績(jī)效KPI體系戰(zhàn)略目標(biāo)15，信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效輔導(dǎo)工作通過所屬企業(yè)定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績(jī)效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問題向考核者求助； 績(jī)效輔導(dǎo)過程是信息收集的過程，考核者應(yīng)通過建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏?zhǔn)確性；通過不斷的溝通了解績(jī)