【正文】 ?組織架構(gòu)是否適合內(nèi)部環(huán)境的需要？ ?組織架構(gòu)的敏感性程度較低 ?組織架構(gòu)類似于一個大的項目公司，集團(tuán)化的縱橫協(xié)調(diào)功能及對項目公司珠矩陣式管理模式缺失 行動創(chuàng)造豐收 從“ 5C”看－典尚急需 ? 集團(tuán)化管控 – 明確集團(tuán)與各個參股控股公司間的管理與控制關(guān)系 ? 針對不同業(yè)務(wù)單元的管理模式設(shè)計、制度設(shè)計 ? 明確管理模式下的權(quán)責(zé)與利益、授權(quán)與控制 ? 制定管理模式下的管理規(guī)則 – 明確資金與財務(wù)的管理與控制模式 財務(wù)規(guī)則、薪酬規(guī)則、生產(chǎn)規(guī)則、銷售規(guī)則、預(yù)算規(guī)則、采購規(guī)則 – 一體化下的公司管理制度與規(guī)則的系統(tǒng)化改造 ? 強(qiáng)化遠(yuǎn)程、實時控制，實現(xiàn)管理信息化 – 業(yè)務(wù)管理流程信息化 – 采購、財務(wù)、生產(chǎn)進(jìn)度、銷售進(jìn)度實時管理常態(tài)化 – 部門績效管理 行動創(chuàng)造豐收 20 豐收對管理模式選擇的基本思考模式 投資管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過公司業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制 ?營銷 /銷售 ?人力資源 ?工程管理 ?策劃與設(shè)計 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 上下級公司 的關(guān)系 管理 目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 行動創(chuàng)造豐收 21 豐收對財務(wù)控制模式的比較與選擇 對子公司的權(quán)利安排 結(jié)算中心的功能 與集團(tuán)的關(guān)系 配套的組織形式 與銀行的聯(lián)系 技術(shù)支持 效果 統(tǒng)收統(tǒng)支 高度集中 存放現(xiàn)金 存在于集團(tuán)之中 職能式 緊密 手工操作 完全控制，但僵硬 撥付備用金 一定范圍的靈活 報銷中心 存在于集團(tuán)中 職能式 緊密 手工操作 適當(dāng)靈活 結(jié)算中心 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 結(jié)算中心、現(xiàn)金調(diào)控中心 存在于集團(tuán)中 事業(yè)部制 半緊密 通過銀行網(wǎng)絡(luò)或集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng) 資金的有效、均衡性 內(nèi)部銀行 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 結(jié)算中心、集團(tuán)貨幣發(fā)行中心、貸款中心 存在于集團(tuán)中 事業(yè)部制 半緊密 通過銀行網(wǎng)絡(luò)或集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng) 銀行化管理、資金使用高效 財務(wù)公司 分權(quán) 投資中心、籌資中心、信息中心 獨立于集團(tuán)或相互滲透 非銀行的金融機(jī)構(gòu) 松散的 財務(wù)公司與與銀行或其他金融機(jī)構(gòu)聯(lián)網(wǎng) 完全市場化管理 行動創(chuàng)造豐收 從 5E5C看－典尚急需 5 E ?重新整合資源 加強(qiáng)各業(yè)務(wù)模塊的支持功能，增強(qiáng)財務(wù)資源的共享，提高現(xiàn)有能力及挖掘未來潛力。 組織構(gòu)架： 需要搭建集團(tuán)化平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元整合，明確集團(tuán)化組織模式（公司治理、組織結(jié)構(gòu)、職能、崗位）；集團(tuán)化管控模式；運(yùn)營決策流程及授權(quán)制度。 團(tuán)隊能力： 當(dāng)前公司管理團(tuán)隊能力難以支撐公司未來運(yùn)作，實現(xiàn)跨越成長需要搭建管理團(tuán)隊提升的平臺，明確公司董事長的角色、總裁、高管的角色定位。 行動創(chuàng)造豐收 15 從 5E看：資源整合的目的是實現(xiàn)業(yè)績突破與成長，而拉動業(yè)績增長的關(guān)鍵是勾勒營銷版圖 構(gòu)建營銷基礎(chǔ)體系 把握營銷問題 確立營銷目標(biāo) 確立擴(kuò)張區(qū)域 確立組織政策 確立體系政策 價格策略制定 渠道策略制定 服務(wù)支撐策略制定 技術(shù)支撐策略制定 了解市場脈動 行動創(chuàng)造豐收 16 從 5E看營銷：品牌推動的營銷突破思路 市場在哪？ 業(yè)績需求 能力在哪？ 品牌規(guī)劃 產(chǎn)品規(guī)劃 策劃傳播 渠道支撐 組織 制度 品牌管理 體系建立 行動創(chuàng)造豐收 從“ 5C”看典尚的“一致的行動” 一致行動 Culture Configuration Competency Control Courage 5C 公司文化 激勵機(jī)制 流程控制 團(tuán)隊能力 組織架構(gòu) 典尚在正確決策的基礎(chǔ)上需要加強(qiáng)一致行動的能力，夯實管控基礎(chǔ)，構(gòu)建集團(tuán)平臺，實現(xiàn)跨越發(fā)展。 ?品牌：典尚需要對品牌資源進(jìn)行整合與規(guī)劃。 ?自主渠道、還是渠道聯(lián)盟，抑或是綜合模式都需要考慮 ?產(chǎn)品線選擇，那些做、那些不做？ 兩個基礎(chǔ)性的問題： 企業(yè)快速發(fā)展過程中 ,財務(wù)融資能力的支撐？中、高層管理能力提升的支撐？ 行動創(chuàng)造豐收 11 典尚要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、跨越成長，需要面對 4個方面 要明確，產(chǎn)業(yè)布局下的戰(zhàn)略選擇 – 公司的發(fā)展愿景，公司在 35年內(nèi)的發(fā)展趨勢與目標(biāo) – 辦公家具、沙發(fā)、抑或其他家具領(lǐng)域前景以及如何發(fā)展 – 典當(dāng)、物流、抑或其他領(lǐng)域前景以及如何與家具產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，多元化可能風(fēng)險 也要回答另一個重大議題，商業(yè)模式的選擇 – 需要研究先進(jìn)家具企業(yè)快速成長的商業(yè)模式 – 需要確立選擇公司可以快速、穩(wěn)妥地成長模式與路線 在現(xiàn)階段更要回答，公司 35年內(nèi)的治理模式 – 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的選擇，股份制公司的治理模式 – 公司的多元化發(fā)展下的管理與控制模式 需要明確回答管理團(tuán)隊建設(shè)模式 – 當(dāng)前公司管理團(tuán)隊是否能夠支撐公司未來運(yùn)作 – 怎樣搭建管理團(tuán)隊進(jìn)入的平臺，明確公司董事長的角色、總裁、高管的角色定位 – 怎樣選擇管理者、怎樣用好管理者、怎樣培養(yǎng)管理者 行動創(chuàng)造豐收 12 目錄