【正文】 理思想與價(jià)值理念 。 步驟四：建立扁平化的組織體系 。 步驟二：確定 EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心 。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為： EBIT (息稅前利潤(rùn)）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤(rùn) ＝ 100+ 280247?？偣镜馁Y本成本為 6%。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。（級(jí)次過(guò)多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。即所出資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級(jí)企業(yè)）；孫公司（三級(jí)企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級(jí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級(jí)法人企業(yè)４０３家，四級(jí)法人企業(yè)２９１家、五級(jí)法人企業(yè)１２５家。 華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖 利潤(rùn)中心 — 分銷(xiāo)類(lèi) 利潤(rùn)中心 — 地產(chǎn)類(lèi) 利潤(rùn)中心 — 科技類(lèi) 利潤(rùn)中心 — 投資類(lèi) 華潤(rùn)零售公司 華潤(rùn)輕紡 公司 華潤(rùn)石化公司 華潤(rùn)置地 （北京） 北京 華潤(rùn)大廈 沈陽(yáng)華潤(rùn) 三洋壓縮機(jī) 華潤(rùn)電力 控股 黑龍江 華潤(rùn)酒精 華潤(rùn)超市 （香港） 華潤(rùn)機(jī)械 華潤(rùn)營(yíng)造 控股 長(zhǎng)春置地 華潤(rùn)微電子 控股 華潤(rùn)投資 開(kāi)發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤(rùn)上海 華潤(rùn)深圳 華潤(rùn)啤酒 萬(wàn)佳百貨 華潤(rùn)物流 華潤(rùn)物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理 24個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下 6個(gè)方面的問(wèn)題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評(píng)價(jià)、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 （ 4）決策力（執(zhí)政能力）＋執(zhí)行力： 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理 的“五大陷阱”： 預(yù)算概念 ? 全面預(yù)算 =財(cái)務(wù)預(yù)算 =財(cái)務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算模型 ? 不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式 執(zhí)行力？ 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義” 整合力？ 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理 集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)部門(mén) 省公司 經(jīng)營(yíng)部門(mén) 地市公司 經(jīng)營(yíng)部門(mén) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 集團(tuán)公司 計(jì)劃部門(mén) 省公司 計(jì)劃部門(mén) 地市公司 計(jì)劃部門(mén) 投資計(jì)劃 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部門(mén) 省公司 財(cái)務(wù)部門(mén) 地市公司 財(cái)務(wù)部門(mén) 財(cái)務(wù)計(jì)劃 2023年前，專(zhuān)業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu) 集團(tuán)公司 預(yù)算管理委員會(huì) 省公司 預(yù)算管理委員會(huì) 地市公司 預(yù)算管理委員會(huì) 財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算模型 2023年，全面預(yù)算管理架構(gòu) 集團(tuán)公司自專(zhuān)業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 過(guò)程性？ 預(yù)算管理＝預(yù)算編制 三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）： （ 集團(tuán)）公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇 目標(biāo)利潤(rùn)模式（經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)） 山東華樂(lè)集團(tuán) “以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標(biāo)利潤(rùn) 銷(xiāo) 售 預(yù) 算 生 產(chǎn) 預(yù) 算 費(fèi) 用 預(yù) 算 綜 合 預(yù) 算 投資中心 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 中國(guó)石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 薪酬管理委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 油田勘探開(kāi)發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷(xiāo)售公司 投資決策中心 利潤(rùn)中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤(rùn)集團(tuán) 6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 湯谷良 博士 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱” 三、公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問(wèn)題 五、預(yù)算監(jiān)控與考評(píng)制度體系的構(gòu)造 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 全面預(yù)算管理 考核標(biāo)準(zhǔn) 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評(píng) 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 專(zhuān)門(mén)及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達(dá) 預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整 總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議 總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 下達(dá) ?年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 ?各部門(mén)預(yù)算目標(biāo)值比較分析 各部門(mén)總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù) 總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門(mén)預(yù)測(cè)報(bào)告 部門(mén)總經(jīng)理編專(zhuān)門(mén)預(yù)算，主管副總裁審批 財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批 總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴(kuò)大會(huì) 審批 董事會(huì)審批 下達(dá)預(yù)算 各部門(mén)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng) 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算 年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過(guò) 20％交董事會(huì)審批 信息技術(shù)部審核各部門(mén)電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購(gòu)預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算， 主管副總裁審批 下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算 契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 （預(yù)算要義） (1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。 （ 2）“上下同欲”： 讓職業(yè)經(jīng)理