以全面預(yù)算管理為軸心整合企業(yè)管理-文庫吧
2025-01-10 21:29 本頁面
【正文】 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 財務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計體制和ＥＶＡ業(yè)績評價體系 2023年 2023年 2023年 2023年 主營業(yè)務(wù)收入 2825425 2211651 1276866 1107797 利潤總額 135165 143412 60377 47130 減：所得稅 11239 11097 4335 4791 減：少數(shù)股東權(quán)益 66868 89851 26845 18707 凈利潤 57057 42464 29197 23812 集團合并利潤表（簡表） 單位：萬元 中國集團子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。 2023年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。） 2023年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟報道》 資金流量（ FCF,資金鏈）模式 集團資金收支預(yù)算 收支差額資金支出資金收入利潤預(yù)算投資預(yù)算成員企業(yè)利潤分配其他資金收入費用性支出資本性支出其他支出KPI指標(biāo) 自由現(xiàn)金流量 FCF (公司） ＝ (銷售收入－付現(xiàn)成本稅費 )－預(yù)計資本性支出 ＝經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 －預(yù)計資本性支出 **某集團公司 2023年年報： 2023年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入 — 資本支出）得到明顯改善，由 02年的－ 元改善為 。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措 7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進入了新的階段。 EVA預(yù)算模式 經(jīng)濟增加值（ EVA） ＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤（ 1— 所得稅率） ＝ EBIT （ 1 — T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負債） 例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬元，年稅后凈利潤 280萬元，所得稅稅率 30%?？偣镜馁Y本成本為 6%。利息總額 100萬元。則該分公司的經(jīng)濟增加值為： EBIT (息稅前利潤）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。（ 1— 30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟增加值（ EVA）＝ 350 — 3500 6%＝ 140 萬元 青島啤酒實施 EVA的幾個步驟： 步驟一：在董事會和管理高層中形成對 EVA價值管理的認同 。 步驟二：確定 EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心 。 步驟三：實現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤 。 步驟四：建立扁平化的組織體系 。 步驟五：再造基于 EVA價值平臺的業(yè)務(wù)流程 。 步驟六：重塑青啤的管理思想與價值理念 。 公司各二級部門均是價值中心。評價內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻或利潤； 各部門占用的資本成本。 公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型： 價值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 — 當(dāng)期實際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實際邊際貢獻 — 當(dāng)期預(yù)計邊際貢獻） 80% — 本單位固定資產(chǎn)增量 8% — 本單位流動資產(chǎn)增量 6% 收入主導(dǎo)模式 全面預(yù)算管理流程的具體說明 預(yù)算啟動流程 銷售部門預(yù)算編制流程 營銷部門預(yù)算編制流程 固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程 運行維護部門預(yù)算編制流程 人力資源部門預(yù)算編制流程 行政部門預(yù)算編制流程 財務(wù)部門預(yù)算編制流程 預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達流程 預(yù)算正式下達流程 預(yù)算執(zhí)行 控制流程 預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程 預(yù)算執(zhí)行評估流程 預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測報告 ?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會議 ?預(yù)算平衡會 ?預(yù)算啟動會議 ?分管副總和部門經(jīng)理決策 ?部門經(jīng)理具體組織 目標(biāo)銷售額的分解圖示 目 標(biāo) 銷 售 額 銷什么？ 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 各商品銷售預(yù)算 銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算 誰銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算 銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算 銷給誰？ 酒店 財政局 學(xué)校 重點客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式 KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù) 資金周轉(zhuǎn)率 沉淀資產(chǎn)處理任務(wù) 凈利潤 KPI指標(biāo)任務(wù) 市場占有率 考核權(quán)數(shù) 80% 15%或 10% 5% 5% 30% 獎金比重 70% 主營業(yè)務(wù)收入 寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動預(yù)算管理 戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價值觀， 跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競爭戰(zhàn)略，競爭力評價指標(biāo)體系。 經(jīng)營規(guī)劃
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