【正文】 Kearney 47/OCT/rz 28 為了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，華僑城也提出了一些相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 分拆歡樂(lè)谷 輸出管理 ?在全國(guó)范圍內(nèi)選擇公園開(kāi)展歡樂(lè)谷中的一些游樂(lè)項(xiàng)目 ?通過(guò)幫助其它主題公園進(jìn)行園區(qū)管理，以技術(shù)參股取得跨地區(qū)發(fā)展 ?分析哪些項(xiàng)目是受歡迎和有效益的？ ?在全國(guó)哪些城市先開(kāi)始切入？ ?應(yīng)該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長(zhǎng)期的潛力和效益？ . Kearney 47/OCT/rz 29 但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進(jìn)入新業(yè)務(wù)等三方面不盡完善 ? 子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略， ? 子公司之間在采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上沒(méi)有取得協(xié)同效益 ? 沒(méi)有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢(shì) ? 公司沒(méi)有建立完善而明確的長(zhǎng)期跨地域發(fā)展計(jì)劃 ? 對(duì)跨地域發(fā)展項(xiàng)目沒(méi)有系統(tǒng)、主動(dòng)地尋找，而是等著項(xiàng)目上門(mén) ? 跨地域發(fā)展項(xiàng)目的決策權(quán)在控股公司，而市場(chǎng)信息判斷能力在子公司 ? 目前旅游公司計(jì)劃進(jìn)入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)大關(guān)系 ? 對(duì)投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強(qiáng) ? 至今為止，進(jìn)入新行業(yè)的投資沒(méi)有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略 未能充分挖掘各主題公園 之間的協(xié)同效益 對(duì)跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略 及方式未有明晰的表述 對(duì)進(jìn)入新業(yè)務(wù)缺乏與集團(tuán)的協(xié)調(diào)和資源的保證 . Kearney 47/OCT/rz 30 制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關(guān)公司是改進(jìn)前述三個(gè)方面的關(guān)鍵 產(chǎn)生問(wèn)題的原因 解決問(wèn)題的建議 ? 大力推行整合，共打品牌，促進(jìn)各旅游業(yè)務(wù)公司之間的業(yè)務(wù)合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源 ? 四個(gè)主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司 ? 投資決策權(quán)和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團(tuán)或一級(jí)子公司，后者分散在各基層單位 ? 沒(méi)有充分意識(shí)到在旅游市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?，及其與公司核心能力的關(guān)系，而急于進(jìn)入一些不相關(guān)的領(lǐng)域 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 ? 根據(jù)旅游市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，公司核心能力和集團(tuán)的總方向建立一套系統(tǒng)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上建立起評(píng)估投資項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn) . Kearney 47/OCT/rz 31 為了加速發(fā)展，整合對(duì)集團(tuán)旅游業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力至關(guān)重要 設(shè)施采購(gòu) 人事和培訓(xùn) 業(yè)務(wù)發(fā)展 資源利用 ? 對(duì)旅游市場(chǎng)信息有更為全面的了解 ? 增強(qiáng)品牌的知名度 ? 降低市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的總成本 ? 有利于吸引更多的旅游人才 ? 有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才 ? 可降低員工培訓(xùn)的成本 ? 對(duì)旅游業(yè)投資機(jī)會(huì)有更多的信息 ? 決策時(shí)全盤(pán)考慮，有助于選擇對(duì)整個(gè)投資組合最有利的投資項(xiàng)目 ? 有利于有效利用閑散資源 ? 從集團(tuán)整體利益出發(fā)，更為合理地利用資源 ? 有更強(qiáng)的談判議價(jià)優(yōu)勢(shì) ? 統(tǒng)一采購(gòu)可降低總設(shè)備成本 ? 可通過(guò)內(nèi)部采購(gòu)帶來(lái)更大的規(guī)模效應(yīng) 歸根結(jié)蒂，要通過(guò)整合發(fā)揮規(guī)模效應(yīng) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 整合的重要性 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) . Kearney 47/OCT/rz 32 所有旅游業(yè)務(wù)子公司的整合應(yīng)是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 整合四大主題公園 整合所有與旅游有關(guān)的業(yè)務(wù) 整合后的華僑城旅游業(yè)務(wù) (示意 ) 華僑城旅游公司 旅行 機(jī)構(gòu) 主題 公園 旅游 交通 會(huì)議 展覽 賓館 酒店 旅游 商品 旅游 教育 ? 錦繡中華 /民俗村 ? 世界之窗 ? 歡樂(lè)谷 ? 海景酒店 ? 深圳灣大酒店 ? 新僑賓館 ? 華僑城歡樂(lè)假日酒店 ? 華僑城中國(guó)旅行社 ? 皮皮王旅游商品 ? 歡樂(lè)干線旅游 ? 。. Kearney 47/OCT/rz 1 報(bào)告概要 . Kearney 47/OCT/rz 2 報(bào)告概要 ? 科爾尼公司已基本按計(jì)劃完成項(xiàng)目第一階段的工作 對(duì)華僑城集團(tuán)公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評(píng)估，并提出初步建議 ? 對(duì)華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估主要包括： ? 華僑城集團(tuán)已建立了雄厚的發(fā)展實(shí)力，但還有許多機(jī)會(huì)可以更上一層樓 ? 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立 ? 目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) ? 目前華僑城集團(tuán)的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化 ? 提出的初步建議 主要包括： ? 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序 ? 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工 ? 對(duì)旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 ? 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略 ? 對(duì)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 對(duì)電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場(chǎng)角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃 ? 對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn) ? 上述第一項(xiàng)建議，將由科爾尼公司在本項(xiàng)目的第二階段幫助實(shí)施，華僑城集團(tuán)應(yīng)對(duì)其它建議進(jìn)行進(jìn)一步研究和優(yōu)先級(jí)分析，以完善集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 . Kearney 47/OCT/rz 3 項(xiàng)目背景 . Kearney 47/OCT/rz 4 其它的第一階段工作 科爾尼公司已完成項(xiàng)目第一階段戰(zhàn)略評(píng)估的工作，本報(bào)告主要闡述對(duì)華僑城集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略的評(píng)估和初步建議 第一次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評(píng)估的啟動(dòng) ?介紹總體方法和主要概念 ?就評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn) ?核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論 ?匯報(bào)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論 ?明確需要提出的關(guān)鍵策略問(wèn)題和初步的方向性建議 ?問(wèn)題和回答 ?現(xiàn)狀分析 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ?企業(yè)核心能力模式的確定 ?最佳做法案例分析 ?戰(zhàn)略問(wèn)題和備選方案的確認(rèn) 現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱 科爾尼公司的最佳做法案例 高級(jí)經(jīng)理的訪談 修改和定稿 ?一份有關(guān)華僑城長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估報(bào)告 ?結(jié)論 ?建議 第二次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評(píng)估的初稿 . Kearney 47/OCT/rz 5 為了對(duì)華僑城目前戰(zhàn)略作出評(píng)估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的 24位高級(jí)管理人員 華僑城集團(tuán)公司 集團(tuán)總部 康佳集團(tuán) 股份有限公司 華僑城控股 股份有限公司 華僑城房地產(chǎn) 開(kāi)發(fā)有限公司 香港華僑城 有限公司 興僑實(shí)業(yè)發(fā)展 有限公司 其他參、控股公司 集團(tuán)決策層 項(xiàng)目組成員 總經(jīng)理 彩電業(yè)務(wù)副總裁 手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁 電子商務(wù)負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 錦繡中華總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 總經(jīng)理 總經(jīng)理 訪談對(duì)象 副總經(jīng)理 . Kearney 47/OCT/rz 6 項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行 星期 主要任務(wù) ?第一階段：戰(zhàn)略評(píng)估 ? 討論會(huì) 1 項(xiàng)目啟動(dòng) ? 管理人員訪談 ? 討論會(huì) 2 ? 完成 報(bào)告 ?第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì) ? 公司總部職能 ? 總部組織設(shè)計(jì) ? 子公司監(jiān)控系統(tǒng) ? 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制 ?第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定 ?向管理層匯報(bào) ?第四階段：實(shí)施 (不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi) ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8/21 7/27或 7/28 6/23 項(xiàng)目已進(jìn)展階段 . Kearney 47/OCT/rz 7 對(duì)華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議 . Kearney 47/OCT/rz 8 經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 華僑城集團(tuán) 銷(xiāo)售收入 (億元 ) 1985 1994 40 80 120 160 200 1999 ? 從經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán) ? 1994年被評(píng)為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位 ? 1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目 76個(gè)，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家 ?逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù) ?銷(xiāo)售收入 1994年至 1999年年均增長(zhǎng)率約 30% ?充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的新的發(fā)展機(jī)會(huì)，再創(chuàng)輝煌 “ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段 . Kearney 47/OCT/rz 9 ? 1997年至 1999年銷(xiāo)售收入年均增長(zhǎng)26% ? 銷(xiāo)售利潤(rùn)率從 1997年的 %提高到1999年的 % ? 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 5億元人民幣 ? 1999年彩電市場(chǎng)占有率全國(guó)第一 ? “ 康佳 ” 品牌價(jià)值達(dá)到 79億元 消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品 華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績(jī) 638610112597 98 99 2023銷(xiāo)售收入 (億元 ) 估計(jì) ? 1997年至 1999年銷(xiāo)售收入年均增長(zhǎng)率 33% ? 銷(xiāo)售利潤(rùn)率從 1997年的 15%提高到1999年的 29% ? 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 5千萬(wàn)元人民幣 ? 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國(guó)旅游業(yè)的典范 旅游業(yè) 1 ? 銷(xiāo)售收入在深圳市同行業(yè)排名第四 ? 1997年至 1999年銷(xiāo)售收入年均增長(zhǎng)10% ? 銷(xiāo)售利潤(rùn)率從 1997年的 31%提高到1999年的 37% ? 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 1億元人民幣 房地產(chǎn) 1 . 6 1 . 72 . 8497 98 99 2023銷(xiāo)售收入 (億元 ) 估計(jì) 銷(xiāo)售收入3 . 2 3 . 13 . 9 497 98 99 2023(億元 ) 銷(xiāo)售收入 估計(jì) 注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù) . Kearney 47/OCT/rz 10 華僑城集團(tuán)已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證 一種 組織能力 ，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 ?能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 ?能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本 ?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿 跨行業(yè)的綜合管理能力 調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力 企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì) 華僑城的核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義 詳述 ? 對(duì)處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營(yíng)管理的能力 ? 在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來(lái)擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺(tái) ? 企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神 ? 充分利用周?chē)色@得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等 . Kearney 47/OCT/rz 11 但是， 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立 ? 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化 ? 高級(jí)管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確 ? 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化 ? 《憲章》中的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾 — 《憲章》不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文件 — 文字需要修飾 — 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致 ? 沒(méi)有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃 — 只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個(gè)主要業(yè)務(wù)子公司還沒(méi)有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃 — 原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散 — 過(guò)去的五年規(guī)劃沒(méi)能發(fā)揮作用 ? 集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián) — 各子公司計(jì)劃的制定沒(méi)有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定 例如，對(duì)華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃 . Kearney 47/OCT/rz 12 根據(jù)對(duì)市場(chǎng)吸引力和華僑城競(jìng)爭(zhēng)力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想 華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合 高 低 高 低 市場(chǎng)吸引力 華僑城競(jìng)爭(zhēng)力 K1 T1 T3 T2 P K2 K3 E F K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品； T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品； P 房地產(chǎn)； F