【正文】 ? x? x? x? x? 2.經營 /預算計劃READY目的– 企業(yè)各級單位均積極介入計劃與預算的制定過程，根據公司整體目標，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃– 作為各層級之間的 “管理合同 ”，經營計劃和預算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎之一，是 “量化的經營目標 +行動方案 +關鍵業(yè)績指標 ”– 通過經營計劃和資金預算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入– 是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善30戰(zhàn)略目標管理流程核心能力適應利用在戰(zhàn)略目標的指導下通過管理流程和 核心能力 的緊密連接 產 生競爭優(yōu)勢 。雇員銷售服務產品環(huán)境廣告戰(zhàn)略 員工對共同目標的認可與承諾沒有管理流程，就沒有 員工對共同目標的認可與承諾 管理流程通過 4R將幾大重要功能貫穿起來，形成核心流程設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序 經營計劃 /預算程序 人力資源管理程序基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法業(yè)務單元經理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 對管理層有重大影響并且可行的激勵機制華商縱橫華商縱橫 4R業(yè)務管理系統業(yè)務管理系統 業(yè)績跟蹤Review關鍵職責Responsibility預算計劃Ready業(yè)績評估Result經營目標華商縱橫 4 R業(yè)務管理系統通過嚴格科學的績效評估方法和激勵機制將里個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。Results(業(yè)績評估業(yè)績評估 )—— 排名次、給獎勵排名次、給獎勵將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證每個人的工作動力與努力方向。動過程納入公司目標管理系統，促使戰(zhàn)略目標的實現。通過對差距和問題的質詢和改進，將行對實際運作進行管理和控制。角色定位，明確部門和關鍵崗位的職責。Responsibility(關鍵崗位關鍵崗位 )—— 誰來騎車誰來騎車角色定位，明確部門和關鍵崗位的職責。與行動上，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計劃。通過將經營制定目標，將計劃任務層層分解。24如何讓戰(zhàn)略規(guī)劃變成執(zhí)行？學習、跌倒、偏離 好的公司如好的騎手，即使處于蜿蜒小路或者險惡的商業(yè)環(huán)境中，也能正常運作。 GE2023年年報GE的戰(zhàn)略為什么成功GE的全球化戰(zhàn)略到 2023年已經在這個系統中執(zhí)行了 15圈，取得的成果是 GE利潤從全球化運營不到 10%上升到 40%以上六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近 20億美元服務戰(zhàn)略是第六圈，使 GE70%的收入來自于服務電子商務是第三圈， GE通過電子商務的交易額是 70億美元，而運營成本節(jié)約了 50%。Confidential Zion第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。21GE的三 大管理程序 管理程序 目的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測? 公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經營規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的 “管理合同 ”。GE戰(zhàn)略實施系統業(yè)務主題 前兩個月的業(yè)務經理執(zhí)行系統最后一個月的 CEO會議質詢系統第一季度全球運營經理大會（BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠第二季度 C階段：檢查實施進度和效果對業(yè)務經理的人力資源考核總結戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經驗，質詢實施過程的領導能力，總結客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析提出優(yōu)秀表現的標準，學習其它公司的優(yōu)秀經驗，總結重大實施措施中的優(yōu)秀經驗（所有業(yè)務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部提出的關鍵行動措施要點GE業(yè)務管理系統 (戰(zhàn)略實施系統 )四季度 S2運營計劃二季度 SC實施監(jiān)督三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度 BOCA實施啟動GE的業(yè)務管理系統 (Operation System戰(zhàn)略實施系統 )社會化結構挖掘 ：第一線的想法和建議 “無邊界 ”行動 ：想法在整個公司內的自由流動想法的流動新舉措業(yè)務想法舉例：公司整體的舉措過程第 0年一月? 全球領導會議? 對舉措的支持第 0年 季度領導層會議? 決定開展項目? 舉措的定義和調整? 實施安排 ：? 資源分配?崗位創(chuàng)造?協調第 0年 10月?從整個公司或地區(qū)的公司經理中選拔舉措的管理層 /領導者第 1年 1月? 全球領導會議?舉措實施允許與日常經營同步進行并及時進行舉措及其實施的調整通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪高級公司經理股東董事會高級經理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官公司經理運作管理通用電器公司的組織結構（ 2/2)資料來源：通用電器公司通用電器航空發(fā)動機電器工業(yè)產品和系統照明 工業(yè)系統 運輸系統NBC及附屬公司塑料電力系統電廠產品和服務 氣輪機技術產品和服務醫(yī)療系統金融財務服務消費者服務 設備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險航空服務 商業(yè)設備商業(yè)融資結構融資GE資本金融抵押 再保險賣方信貸房地產全球消費信貸通用電器公司的組織結構（ 1/2)資料來源：通用電器公司130,000人 )– 全球市場： 100個國家或地區(qū)資料來源：通用電器公司案例分析之一：通用電器公司其它– 員工總數： 340,000人 (GECS44億美元）– 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS– 通用電器是商業(yè)運營、電子商務解決方案、商對商系統和初始融資機制的先行者 ， 它既在自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品 公司的基本情況– 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計制造、能源、工業(yè)和服務業(yè)。嚴格科學的績效評估方法和激勵機制，將里個人利益與公司戰(zhàn)略嚴格科學的績效評估方法和激勵機制，將里個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。、持續(xù)改進績效，使企業(yè)獲得持續(xù)成功?，F并實行有效的分權管理。將行動過程納入公司目標管理系統，促使戰(zhàn)略目標的實、管理行動。清晰的關鍵角色定位和績效目標、清晰的關鍵角色定位和績效目標 全世界高績效公司的執(zhí)行特征清晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃、清晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃通過制度化系統，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到、通過制度化系統，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上。關鍵職責關鍵職責(Responsibility)業(yè)績跟蹤業(yè)績跟蹤(Review) 預算預算(Ready)業(yè)績評估業(yè)績評估(Result)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施 4R 循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析 整合業(yè)務鏈Coordination 核心業(yè)務 Core business遠景、目標convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力 Core petence華商縱橫公司 4C戰(zhàn)略制定框架R3— 發(fā)現問題，解決問題發(fā)現問題，解決問題 戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行工具 — 4R業(yè)務管理R1— 干什么，怎么干干什么，怎么干 練習? ?? ? 10? ? ? ? ? 9執(zhí)行的托爾斯泰原理：上司就是企業(yè)文化？?成功的家庭是一樣的，不成功的家庭各不相同?成功企業(yè)的執(zhí)行都是一樣的，而不成功企業(yè)的執(zhí)行各不相同認真第一聰明第二但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的 “ 上司文化 ” 、 “ 部門文化 ” 。戰(zhàn)略并不象我們想的那么（比執(zhí)行）重要－－ 《 商業(yè)周刊 》只有不到 10%的戰(zhàn)略真正有效地實施了－－ 《 財富 》大部分的失?。覀児烙嬘?70%,－－真正的問題并不是由于戰(zhàn)略出了問題，而是由于很差的執(zhí)行－－ 《 財富 》《 為什么ＣＥＯ失敗 》執(zhí)行顯然是一個全球性的問題：中國企業(yè)憑什么幸免？說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標實現遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結構分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經營發(fā)展及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經營安全，規(guī)避風險的內控程序嚴格的內控程序企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的 如何管理高速發(fā)展的公司制度、文化流程、功能執(zhí)行業(yè)績跟蹤Review關鍵職責Responsibility預算計劃Ready業(yè)績評估Result經營目標戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略管理者的 執(zhí)行工具執(zhí)行工具—— 華商縱橫華商縱橫 4R業(yè)務管理系統業(yè)務管理系統 執(zhí)行邏輯：管 理者既要在流程中 ,又要超越于流程 .?既要在流程中 你要制定出執(zhí)行的啟動流程?又要超越于流程 制定出啟動流程后 ,你就要放手讓手下去做華商縱橫國際咨詢集團如何建立一套簡單有效的運營管理體系— 業(yè)務流程 4R管理盧思華 博士：? 英國愛丁堡商學院博士? 四川西部經濟研究院副院長? 管理之父彼得德魯克管理理論資深研究專家? 清華大學 EMBA客座教授? 香港華商縱橫領導力學院副院長? 曾任國內上市公司副總裁? 華商縱橫國際咨詢集團集團副總裁? 成都華商縱橫企業(yè)管理咨詢有限公司高級顧問? 中國領導力訓練大師擅長培訓：《 總裁戰(zhàn)略突破 》《 總裁執(zhí)行突破 》《 總裁管控突破 》《 領導力教練技術 》《 企業(yè)黃埔軍校 —— 執(zhí)行力訓練營 》《 如何做一名高績效經理人 》《 如何做一名優(yōu)秀的員工？ 》《 高績效團隊訓練營 》《 巔峰銷售 》《 大客戶銷售 》 中國電信、中國建行、東汽集團、成都飛機集團、成量工具、成都雙虎家私、浙江好易購、黃河集團、重慶隆鑫摩托、北京合眾思壯、國美電器、森源電器、河南奔馬集團、迅捷通訊、勁浪體育、四川三旺集團、重慶三華工業(yè)、新聯山鋼鐵集團、成都冶金實驗廠、成都宏立機械、 成都鑫澤機械 、成都華明集團、成都蜀之源酒業(yè)、愛凡家具、萬良菌業(yè)等上百家企業(yè)客戶見證456遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經營程序 78小 游戲用四條 直線 把九個點連起來，要求 一筆 畫成，不 重復 ，不 抬起 ，可以 交叉 ? ?? ? 練習游戲答案? ? ? ? ? 11R2— 誰來干，干什么誰來干，干什么 R4— 優(yōu)者獎，劣者罰優(yōu)者獎，劣者罰 12部門與行動上。管理行動。將行動過程納入公司目標管理系統，促使戰(zhàn)略目標的實現并實行有效的分權管理。持續(xù)改進績效，使企業(yè)獲得持續(xù)成功。 完全掛鉤。13它最大的收入來源是金融財務服務業(yè)務，主要來自于通用電器金融財務公司（ GECS），其收入占總銷售收入的 49％ 主要財務數據（ 1999年） – 凈利潤： 107億美元（其中 GECS557億美元）– 資本投資： 463億美元– 債務資本比率： %%)– 投資資本回報率： %(其中 GECS14151617181920這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據? 公司領導通過對各業(yè)務單元經營 /預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 )? “前 100名 ”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量? 有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保