【正文】 109行動主管在水下測試中指導(dǎo)者安裝通風(fēng)裝置而不是檢測之后裝配。1010497舉例：月 度業(yè)績報表和程序損益表計劃 實際 差距說明88成本標準－ 40％權(quán)重設(shè)定 —— 業(yè)務(wù)人員舉例78關(guān)鍵業(yè)績指標?體重 (公斤 )?每日進餐次數(shù)?每日酒精飲入量?陌生人回頭率?鍛煉后的心跳率“我會在 2023年成為港臺歌壇的第五大天王！ ”?謝霆鋒的身材?張學(xué)友的歌喉?郭富城的舞勁?Versace的服裝?王力宏的經(jīng)濟人核心成功因素167。建立衡量業(yè)績的指標、標準、權(quán)重RESPEONSIBILITY676561與會人員對各部門計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)副總裁宣布會議規(guī)則 4.535145這樣一個大的體系，每一個部門怎么做，一定有事先的準備，才不至于事到臨頭，亂了陣腳。經(jīng)營 /預(yù)算計劃的五化3 5 1 READY作為管理者，在談到過程的時候就一定要懂得，你只能強調(diào)重點或關(guān)鍵點，否則就全部進入流程了記住，既進入流程，又要超越于流程GUTTER!不良資產(chǎn)清算率 不合格產(chǎn)品率 xx% 應(yīng)收賬款余額 3400萬元人民幣 量化的經(jīng)營目標216。利潤 P C買方盈余B P成本C利益成本結(jié)論：流程第一、功能第二競爭優(yōu)勢華商縱橫國際咨詢集團R1經(jīng)營 /預(yù)算計劃用腦子打仗READY通過對差距和問題的質(zhì)詢和改進，將行動過程納入公司目標管理系統(tǒng)，促使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2319557億美元）– 資本投資： 463億美元– 債務(wù)資本比率： %管理行動。游戲答案? 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序嚴格的內(nèi)控程序? ? 將行動過程納入公司目標管理系統(tǒng)，促使戰(zhàn)略目標的實、管理行動。(GECSGE戰(zhàn)略實施系統(tǒng)業(yè)務(wù)主題 前兩個月的業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行系統(tǒng)最后一個月的 CEO會議質(zhì)詢系統(tǒng)第一季度全球運營經(jīng)理大會（BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠第二季度 C階段：檢查實施進度和效果對業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標準，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對實施過程的影響第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點如何讓戰(zhàn)略規(guī)劃變成執(zhí)行？學(xué)習(xí)、跌倒、偏離 好的公司如好的騎手，即使處于蜿蜒小路或者險惡的商業(yè)環(huán)境中，也能正常運作。動過程納入公司目標管理系統(tǒng)，促使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。30 關(guān)鍵行動措施216。建立部門標準編制、進行人員合理化，總體用人費用率在 2023年基礎(chǔ)上降低 xx%集團總體投資回報率 xx%量化的經(jīng)營目標戰(zhàn)略要求的，對經(jīng)營由重大影響的重要的就必須要量化39重要項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負債平衡表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格 輔助表格Q4Q1 Q2 Q3 Q4企業(yè)財務(wù)預(yù)算是量化的經(jīng)營目標，是用數(shù)量，金額表述的經(jīng)營計劃。42物流提報運輸費預(yù)算表20231112 財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部采購 用人費用表（分月） ?企業(yè)在進行規(guī)劃時，一定要做足提前準備工作，每個部門做的事情都要有一個底限時間。措施化：經(jīng)營 /預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實現(xiàn)目標的經(jīng)營舉措作出計劃 ,并落實到人，這樣才能保證經(jīng)營 /預(yù)算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性各項措施全面、正確、實施計劃清晰，實施時間表、并落實責(zé)任人?？偨?jīng)理業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù) 部KPI 1.54定義關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定部門的交付成果167。舉例：部門關(guān)鍵崗位職責(zé)71每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。落實關(guān)鍵業(yè)績指標 銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳款金額庫存天數(shù)合同執(zhí)行率技術(shù)副總裁選定的業(yè)績指標 業(yè)績指標分配產(chǎn)量每噸產(chǎn)品生產(chǎn)成本資金利用率關(guān)鍵驅(qū)動因素分析生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁總?cè)谫Y成本實物質(zhì)量提高銷售量產(chǎn)出提高產(chǎn)品質(zhì)量及時交貨提高產(chǎn)量提高產(chǎn)量提高資產(chǎn)利用率降低應(yīng)收帳款降低庫存時間+降低管理費用降低制造成本質(zhì)量成本時間提高原輔料質(zhì)量降低庫存量降低財務(wù)費用控制人力成本資金周轉(zhuǎn)天數(shù)+提高售后服務(wù)質(zhì)量+83業(yè)績跟蹤的目的 :通過定期的進程匯報及指導(dǎo)會促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時優(yōu)化管理流程REVIEW 質(zhì)詢后行動改進 通過定期的進程匯報及指導(dǎo)會促進目標的實現(xiàn)指導(dǎo)人匯報人 匯報頻率– 公司總經(jīng)理– 銷售副總– 銷售部長– 銷售經(jīng)理– 銷售副總經(jīng)理– 銷售部長– 銷售經(jīng)理– 銷售人員– 季度– 月度– 半月或星期– 星期目標– 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標完成情況，提出相應(yīng)改進措施– 發(fā)約人聽取目標的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)– 加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作– 不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同4:005:00內(nèi)容– 匯報上一次會后所采取的重要舉措– 根據(jù)經(jīng)營 /預(yù)算計劃目前的達成情況– 綜合考慮歷史業(yè)績和市場現(xiàn)狀，對是否達到目標作出合理判斷– 提出改進業(yè)績的行動方案– 討論有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題功能 ：質(zhì)量負責(zé)人 ：馬克 5為下一輪確定新的注模過程。掛鉤模式特點 – KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤C 能力評估影響年度工資提升– 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 )– KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤C 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放– KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升– 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致– 平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重– 計算較困難– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰– 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低– 計算相對較容易– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀– 對能力的重視可能會不夠– 對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲– 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確– 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI 獎金能力 工資漲幅KPI 獎金能力工資漲幅優(yōu)點 /缺點KPI 獎金能力 工資漲幅業(yè)績與薪酬掛鉤的三種模式將業(yè)績與薪酬掛鉤RESULT將個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤旋轉(zhuǎn)焊接漏洞。業(yè)績 時間展示差異改進行動？頻度根本原因分析排列圖分析？錯誤的源頭目標編號 根本原因 改進目標 改進行動 負責(zé)人步驟 1 步驟 2步驟 4 步驟 3原因目標差異實際案例：施樂的改進四步法業(yè)績跟蹤的內(nèi)容包括財務(wù)類的目標也包括重要舉措的完成情況財務(wù)預(yù)算產(chǎn)品 3收入產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2銷售成本成本產(chǎn)品1產(chǎn) 品2直接經(jīng)營費用投入資本……運營預(yù)算渠道覆蓋率鋪設(shè)管道長度市場份額產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2…關(guān)鍵舉措考核計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今舉措231計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今92什么是業(yè)績跟蹤REVIEW舉例對于非業(yè)務(wù)部原則是： 對所有部門均考核財務(wù)指標，但對于直接為業(yè)務(wù)服務(wù)和間接為業(yè)務(wù)服務(wù)的部門有所區(qū)別 從戰(zhàn)略到目標再到業(yè)績指標KPI的制定戰(zhàn)略的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(在未來的幾年中發(fā)展前景是什么？ ) 成為第五大天王核心成功因素(為了實現(xiàn)目標必需具備哪些因素？ ) 謝霆鋒的身材關(guān)鍵業(yè)績指標(如何來衡量驅(qū)動要素的成功與否？ ) 體重7570舉例：部門關(guān)鍵職責(zé)表客戶開發(fā)175。如何授權(quán)？ — 職責(zé)來自于流程高層干部任命流程準備被提名人員材料總裁總裁辦公會辦理手續(xù)初審人力資源部總監(jiān)各部門審議審批審議NNY Y人事調(diào)配中心薪資管理中心補充材料終止終止公告調(diào)整薪酬材料不全推薦提名定義關(guān)鍵職責(zé)RESPEONSIBILITY質(zhì)詢對事，不對人。年度預(yù)算質(zhì)詢會 上下一致，保證目標實現(xiàn)記?。合确纸怃N售與市場目標是確定所有業(yè)務(wù)目標的前提 總經(jīng)理“我想要 15%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成 XXX”業(yè)務(wù)部 （分公司） 領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)總監(jiān)“我明白了 . 我去找到實現(xiàn)的辦法 , 并傳達給各小組 ”“總經(jīng)理的15%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為 XXX”經(jīng)理總裁分公司 /業(yè)務(wù)單元負責(zé)人主管將遠景目標逐級落實職員分公司 160%公司 100%分公司 240%40% 20%20%20%自上而下：確定和分解年度工作經(jīng)營目標 GE的戰(zhàn)略規(guī)劃是在第三個季度就開始做了，第四季度則開始做運營規(guī)劃。銷售量預(yù)算表（按產(chǎn)品、時間、客戶，含辦事處） 考核化 ：計劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績指標的目標值，須有嚴格的監(jiān)督、考核機制，而不是流于形式。營業(yè)額 /收入預(yù)算表經(jīng)營項目主營業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)經(jīng)營 /預(yù)算計劃三個構(gòu)成 READY3 5 1 216。戰(zhàn)略目標管理流程核心能力適應(yīng)利用在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下通過管理流程和 核心能力 的緊密連接 產(chǎn) 生競爭優(yōu)勢 。通過對差距和問題的質(zhì)詢和改進，將行對實際運作進行管理和控制。 GE2023年年報GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) (戰(zhàn)略實施系統(tǒng) )四季度 S2運營計劃二季度 SC實施監(jiān)督三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度 BOCA實施啟動44億美元）– 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS清晰的關(guān)鍵角色定位和績效目標、清晰的關(guān)鍵角色定位和績效目標 10企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的 7? 將行動過程納入公司目標管理系統(tǒng)，促使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并實行有效的分權(quán)管理。%)– 投資資本回報率： %20 計劃與措施以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)的監(jiān)督和指導(dǎo)找出原因、解決問題改進行動 經(jīng)營 /預(yù)算計劃是上下一致、全員參與、主動經(jīng)營（用腦子打仗）的過程。 財務(wù)預(yù)算xx%36相關(guān)財務(wù)預(yù)算按項目、商品的財務(wù)預(yù)算表損益表Q1 Q2 Q3商品銷售收入－ 定時化：經(jīng)營 /預(yù)算計劃必須每年按一個嚴格的日程進行銷售收入及回