【正文】 分析：?差距分析的標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)或計(jì)劃?差距可能是定量的也可能是定性的問題分類：結(jié)構(gòu)性問題 （是指那些發(fā)生頻率高，信息結(jié)構(gòu)完整，原因清楚明了，以往有解決類似問題的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果具有一定的可預(yù)知性的問題）非結(jié)構(gòu)性問題 （不符合這些特征的其他問題就是非結(jié)構(gòu)性問題）判斷標(biāo)準(zhǔn)：?發(fā)生的頻率；?信息結(jié)構(gòu)的完整性；?以往以往是否具有解決問題的經(jīng)驗(yàn)、方法或標(biāo)準(zhǔn)； ?結(jié)果是否可以預(yù)先推斷。 領(lǐng)導(dǎo)者決策與實(shí)施的過程就如同一次旅行，如果把每一個(gè)階段的成敗得失全都扛在肩上，那今后的路你就沒有辦法去走了?！?它已經(jīng)破碎了，湯也流光了，你說我還能怎么樣？”“ 那么你怎么不轉(zhuǎn)身，看看怎么辦？ ” ”他不慎失足跌了一跤，壺掉落到地上摔得粉碎，這位農(nóng)夫仍若無其事地繼續(xù)往前走。 群體決策 個(gè)體決策果斷性（作出決斷的速度） 差 佳責(zé)任明確性（對(duì)決策后果承擔(dān)的責(zé)任） 差 佳決策成本（所耗費(fèi)的時(shí)間與經(jīng)費(fèi)） 高 低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳 一般一貫性（不存在前后矛盾） 佳 差可實(shí)施性（執(zhí)行的難易程度） 佳 一般開放性（不受個(gè)人偏見支配的程度） 佳 差這樣不僅有助于提高對(duì)決策的理解，而且，有利于增強(qiáng)職工的價(jià)值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。同時(shí)，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級(jí)之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。一般地說，如果問題有多個(gè)部分，成員掌握著不同而又互補(bǔ)的信息或技能，并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個(gè)人決策效率更高。 22群體決策和個(gè)體決策的效率問題 n 群體決策雖然不能夠像個(gè)人決策那樣節(jié)省時(shí)間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結(jié)果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。他對(duì)其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請(qǐng)人給他們宣傳關(guān)于購買罐頭的好處，并希望他們?nèi)ベ徺I；而對(duì)另外一些組則采用新的、讓他們自己討論的形式，認(rèn)識(shí)購買罐頭的重要性，并在此基礎(chǔ)上做出群體決定。為了找到說服家庭主婦的辦法，勒溫進(jìn)行了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。步驟為：（１）寄發(fā)調(diào)查表征求專家意見（函詢方式）；（２）專家在提出意見后以匿名方式反饋回來；（３）將得到的初步結(jié)果進(jìn)行綜合整理，反饋給各位專家，請(qǐng)他們重新考慮后再次提出意見；（４）經(jīng)過幾輪反饋，專家意見基本趨向一致；（５）組織者依此得出決策結(jié)果。n 程序：問題的描述，準(zhǔn)備 30~40分鐘 → 分享個(gè)人想法 → 勿評(píng)優(yōu)劣直至提出所有備選方案 → 按提出的先后順序 ,集體討論其優(yōu)缺點(diǎn)并提供進(jìn)一步詳細(xì)信息 → 每人書面對(duì) 備選方案 排序 ,評(píng)價(jià)最高的方案為最后所選 .n 特別適用于 “有爭議的問題 ”，希望決策人提供不同的行動(dòng)方案。n 因此，可以說，頭腦風(fēng)暴法是從 “獨(dú)奏 ”開始，到引起 “共振 ”告一階段，既達(dá)到創(chuàng)意的目標(biāo)，又促進(jìn)了人們創(chuàng)意能力的發(fā)展。每次會(huì)議約 2～３小時(shí)。在別人宣讀設(shè)想時(shí)，如果產(chǎn)生新設(shè)想，應(yīng)立即填在備用卡片上?？梢岳盟讼敕ǎ岢龈?、更奇、更妙的構(gòu)想17頭腦風(fēng)暴法的具體應(yīng)用具體做法：會(huì)前明確會(huì)議主題，每次會(huì)議 5～ 12人，將卡片預(yù)先發(fā)給每個(gè)參加者，每人提出 5條以上設(shè)想（每卡 1條）。新設(shè)想越多越好，設(shè)想越多，可行辦法出現(xiàn)的概率就越大。有時(shí)看似荒唐的設(shè)想，卻是打開創(chuàng)意大門的鑰匙。（ 7）自由暢想。即使是對(duì)幼稚的、錯(cuò)誤的、荒誕的想法，也不得批評(píng)。（ 5）會(huì)議要提前通知與會(huì)者，使他們明確主題，有所準(zhǔn)備。（ 4）會(huì)議地點(diǎn)應(yīng)選在安靜不受干擾的場所。（ 3）會(huì)議一般不超過 1小時(shí)，以半小時(shí)最佳。 記錄員要記下所有方案、設(shè)想（包括平庸、荒唐、古怪的設(shè)想），不得遺漏。（ 2）會(huì)議有 1名主持人， 1～ 2名記錄員。五原則：勿評(píng)優(yōu)劣、大膽創(chuàng)新、暢所欲言、集思廣益、多多益善程序：問題的描述 → 分享個(gè)人想法 → 勿評(píng)優(yōu)劣直至提出所有備選方案 → 鼓勵(lì)創(chuàng)新和激進(jìn)并在他人基礎(chǔ)上再思考 → 集體討論其優(yōu)缺點(diǎn)，形成最佳方案的排序。這種方法一般是將有關(guān)專家召集到一起，舉行一種特殊的小型會(huì)議，使與會(huì)者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵(lì)，相互啟發(fā)，引起聯(lián)想，導(dǎo)致創(chuàng)意設(shè)想的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生眾多的創(chuàng)意。責(zé)權(quán)分離 責(zé)任不清決策群體大?。簺Q策群體大?。簄一般 5～ 7人為宜（奇數(shù)），n這樣的群體大得足以使成員變換角色，n卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 屈從壓力216。決策遲緩、 消耗時(shí)間216。14（ 2）群體決策優(yōu)點(diǎn)：n 更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，群體對(duì)個(gè)體的助長作用。n 缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。屬于日常管理活動(dòng)的決策，由基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體政策，決策權(quán)主要由中層領(lǐng)導(dǎo)行使。事關(guān)組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針、經(jīng)營方向等，決策權(quán)由最高層領(lǐng)導(dǎo)行使。否則那些人的年薪要付 65000美元或更多。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的總會(huì)計(jì)師。總部在收到有關(guān)新問題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊就被增補(bǔ)， 以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的總會(huì)計(jì)師。n 如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，總會(huì)計(jì)師就向總部請(qǐng)示。公司已制定了一份 4000頁的會(huì)計(jì)手冊，并不斷更新。n 在 1994年，大多數(shù)總會(huì)計(jì)師的年薪僅為 38000美元時(shí)，公司已成功地把總會(huì)計(jì)師的幾乎全部決策高度程序化了。例外問題（新的，重大的）上層 1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)探索式解決問題技術(shù)適用于：1．培訓(xùn)決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對(duì)地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題10程序化決策和非程序化決策的比較 決策類型問題性質(zhì)組織層次決策制定技術(shù) 舉例傳統(tǒng)式 現(xiàn)代式程序化的，經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復(fù)的、例行的程序例行問題（重復(fù)出現(xiàn)的，日常的）下層 1．慣例2．標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型計(jì)算機(jī)模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請(qǐng)醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：物資采購　　　企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。處理例外問題，無先例可循。（ 2）非程序化決策。指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，按原定程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。不確定型決策 確定型決策 集體和個(gè)人相結(jié)合 社會(huì)整體效用 7決策的滿意性選擇的原則是滿意而非最優(yōu)：n 決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息n 決策者能正確辨識(shí)全部信息的價(jià)值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案n 決策者能夠準(zhǔn)確計(jì)算出每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。 “科學(xué)的決策 =90%的信息 + 10%的判斷 ”（ 1）社會(huì)性（ 2）效益性（ 3）滿意性（ 4）可行性（ 5）民主性（ 6）科學(xué)性決策的目的是指導(dǎo)行動(dòng)。n 作為一個(gè)管理者，無時(shí)無刻不在進(jìn)行決策；　　　現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)一般都認(rèn)為，企業(yè)管理的重點(diǎn)在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是決策。n 決策的正確與否，決定著組織行為的成敗。n 當(dāng)更多的黑熊來臨時(shí)，我們有沒有準(zhǔn)備好自己的跑鞋？5n 決策貫穿管理活動(dòng)過程始終。n 突然森林中跑出來一個(gè)大黑熊，亞洲經(jīng)理急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；歐洲經(jīng)理迷惑不解地問： “ 難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過大黑熊嗎？ ” 亞洲經(jīng)理回答說： “ 我可能跑不過大黑熊，我只要跑得過你就行了。 決策貫穿于管理始終。 決策必須要由決策者（人）進(jìn)行選擇。n 決策、即按一定目標(biāo)從多方案中選優(yōu)。（ 2）狹義的定義：是為達(dá)到一定目的而提出若干備選方案，并從中篩選出合適方案的過程。第四章 決策原理與方法西蒙：管理就是決策。案例： 格蘭仕微波爐的投資決策1一、決策的含義及作用（ 1）廣義的定義：把決策視為從最初識(shí)別問題到確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)到把標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)再提出解決問題的方案，對(duì)方案進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，最終選擇合適的方案加以實(shí)施的過程。 n 決策者n 決策目標(biāo)n 備選方案n 方案評(píng)價(jià)與選擇的準(zhǔn)則n 自然狀態(tài)n 相關(guān)的后果決策的要素決策的要素2n 任何組織決策必須首先確定組織目標(biāo)。n 決策的實(shí)質(zhì)是選擇。n 決策是一個(gè)過程， 是時(shí)期行為， 而非瞬間行動(dòng)。（ 1）目標(biāo)性（ 2）選擇性（ 3）過程性（ 4）可行性　　至少有兩個(gè)或以上的可行方案3經(jīng)理與黑熊n 一個(gè)亞洲經(jīng)理和一個(gè)歐洲經(jīng)理走進(jìn)密林深處，希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。 ”4n 啟示：首先，決策包含了決策人對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（來了一個(gè)大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，決策包含了方案的選擇（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，決策包含了方案的實(shí)施（穿上運(yùn)動(dòng)鞋）；最后，決策是為了達(dá)到一定的目的（比競爭對(duì)手跑得更快）。從企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)計(jì)劃到人事、財(cái)務(wù)等方方面面都需要管理者拍板定奪。n 正確的決策，能指導(dǎo)組織沿著正確的方向、合理的路線前進(jìn)；n 錯(cuò)誤的決策，就會(huì)使組織走上錯(cuò)誤的道路，可能導(dǎo)致組織的失敗、消亡。6決策必須科學(xué)，必須以大量信息為基礎(chǔ)。決策者不可能掌握全部信息，不可能作出 “最優(yōu)化 ” 決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。8二、決策的類型程序化決策非程序化 決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)