【培訓課件】企業(yè)薪酬管理-展示頁
2025-01-24 10:32本頁面
【正文】 理報酬q 富了員工，窮了公司q 薪酬級別不合理q 員工能力級別不合理12薪酬系統(tǒng)設計的六個核心工作分析工作分析與崗位設計與崗位設計崗位價值評估崗位價值評估薪酬調查與定位薪酬調查與定位員工能力評估員工能力評估與定位與定位薪酬結構設計薪酬結構設計薪酬系統(tǒng)實施薪酬系統(tǒng)實施13第二章：工作分析與崗位設計優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則q目標明確原則q源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實的原則q指導和幫助的原則q分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則15崗位說明書由五個部分組成崗位說明書崗位說明書崗位基本信息崗位基本信息崗位使命崗位使命崗位職責崗位職責能力素質要求能力素質要求關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標16崗位說明書解決的問題17q事事有人做q人人有事做18第三章：崗位價值評估崗位評估的三種方法q海氏法q21級分類法q模型法20海氏法海氏法21海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法q 海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作 “ 指導圖 形狀構成法 ” ，q 它是由美國薪酬設計專家艾德華 q 海氏評分法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相對重要性。q 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。 q 標桿崗位選擇有三個原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進行橫向比較）； 中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。 q 沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。 31第三步：成立專家評估小組 q 評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內部）q 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。 q 企業(yè)內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。q 海氏法是一門比較復雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。 （今天的培訓就是外部專家培訓）33第五步：對標桿崗位進行海氏評分 q 海氏的評分工作一定要慎重。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。 34第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 q 計算崗位的海氏得分也很有技巧性。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最后得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。然后，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。海氏測評法在實際操作中應注意的問題海氏測評法在實際操作中應注意的問題 36層級法層級法37層級法適合的企業(yè)q高科技企業(yè)q生產型企業(yè)q職位不
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