【正文】 ? 不能及時得到各業(yè)務(wù)單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準確歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，資金調(diào)度盲目? 沒有完整的客戶信息庫及供應(yīng)商信息庫，針對性的財務(wù)分析亦無法開展，則相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整無法準確決策和及時落實39Lines由于過于注重對財務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過程的管理和控制，導(dǎo)致由于財務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用利潤 ? 由于在銷售收入、成本費用及出口退稅在核算及分攤方面都存在不準確，導(dǎo)致總體及各個業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶的利潤核算都存在不同程度的失真出口退稅 ? 由于對業(yè)務(wù)操作的具體情況不了解，導(dǎo)致退稅金額不能確定，稅金成本的分攤不核算到具體的合同，而采用平均分攤的方式費用 ? 費用的核算在費用的歸集上沒有明確、系統(tǒng)的管理辦法，費用的考核與使用相分離，費用的分攤機制不透明，致使被考核單元的業(yè)績不能得到準確反映銷售成本? 銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)普遍采用根據(jù)經(jīng)驗估測，而非根據(jù)實際情況進行核算? 配額成本沒有核算到相應(yīng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)合同，而采用平均攤銷的方式進行核算? 傭金的核算在時間上滯后，沒有與銷售成本的核算同步進行銷售收入 ? 無法根據(jù)業(yè)務(wù)合同的實際內(nèi)容及執(zhí)行的實際進度，預(yù)提銷售收入，使銷售收入與取得銷售收入的時間確切對應(yīng)主 要 財務(wù) 信息?????40Lines東方創(chuàng)業(yè)目前的預(yù)算及控制體系基礎(chǔ)工作薄弱，沒有形成完整的年度業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算編制、匯報和控制體系，采用的指標(biāo)過于簡單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施定位體系? 沒有形成統(tǒng)一的成本、收入、利潤及投資責(zé)任中心定義? 沒有按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置及相應(yīng)職能的分布確切定義公司各個層次、各個組織單元的責(zé)任中心定位? 沒有制定相應(yīng)的考核范圍及側(cè)重點，并將其融合到公司的財務(wù)核算和控制體系中財務(wù)預(yù)算? 沒有形成系統(tǒng)的年度財務(wù)預(yù)算? 沒有形成支持年度財務(wù)預(yù)算制定和實施的相應(yīng)費用預(yù)算、控制、分攤以及內(nèi)部結(jié)算的管理方法，對管理和業(yè)務(wù)部門都造成了諸多的負面影響? 沒有形成基于責(zé)任中心定位體系制定年度財務(wù)預(yù)算，并進行相應(yīng)的匯報、分析和控制的管理方法業(yè)務(wù)計劃 ? 沒有形成系統(tǒng)的年度業(yè)務(wù)計劃? 沒有形成年度業(yè)務(wù)計劃的編制、匯報、分析和控制的完整體系41Lines“財務(wù)管理型 ”的業(yè)務(wù)計劃模型將成為未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙之一“財務(wù)管理型 ”的業(yè)務(wù)計劃模型 產(chǎn)生的問題? 公司總體業(yè)務(wù)缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo) (例如：戰(zhàn)略客戶的確定和開發(fā) )? 各業(yè)務(wù)部門的操作模式存在很大的差別? 容易導(dǎo)致短視的行為? 不利于未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型? 業(yè)務(wù)部門之間甚至存在業(yè)務(wù)交叉? 公司的整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮? 計劃缺乏詳細的可行性論證從上而下? 根據(jù)歷史的業(yè)績定下一年總目標(biāo)和各業(yè)務(wù)部分目標(biāo)? 政府的創(chuàng)匯指標(biāo)從下而上? 各業(yè)務(wù)部門上報業(yè)務(wù)總目標(biāo)? 創(chuàng)匯? 收匯? 利潤? 配額使用費“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 ”42Lines業(yè)務(wù)計劃的制定應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結(jié)合業(yè)務(wù)計劃制定和實施流程依據(jù)建議整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督Backup財務(wù)部 投資部 各業(yè)務(wù)部 總經(jīng)理室材料準備 戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)計劃匯總投資計劃與總目標(biāo)的差距分析評判可行性修改投資計劃 修改業(yè)務(wù)目標(biāo)董事會審批開展投資活動 開展業(yè)務(wù)活動監(jiān)督進展情況是否董事會提供信息43Lines東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況進行綜合、全面的分析，難以對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的發(fā)展機遇及風(fēng)險進行有效的控制總體經(jīng)營業(yè)績國料來料加工代理業(yè)務(wù)服裝梭織服裝女裝客戶維度業(yè)務(wù)方式維度 產(chǎn)品維度單個客戶細分客戶群客戶群44LinesB3. 下屬控股 /參股企業(yè)的管理和控制模式45Lines由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股 /參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高 (1)主要控股 /參股子公司浦東公司榮恒公司經(jīng)貿(mào)貨運佳達貨運閔行公司高南公司白鶴公司瑞恒公司嘉利輔料凱文西服交大學(xué)子鯤鵬投資123456789101112實際投資額 (萬元 ) 股權(quán)比例 所處行業(yè)1,0216,2386,1192,2612,0502,7137333001,6371,739808,459100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%服裝外貿(mào)貿(mào)易貨運代理貨運代理服裝生產(chǎn)和外貿(mào)服裝生產(chǎn)和外貿(mào)服裝生產(chǎn)和外貿(mào)化妝品紡織服裝生產(chǎn)風(fēng)險投資醫(yī)藥資料 來 源： 東 方 創(chuàng)業(yè) 內(nèi) 部 資料 ，羅蘭 ?貝格 分析 46Lines由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股 /參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高 (2)主要控股 /參股子公司華安證券華創(chuàng)信息江陰申鵬交通銀行海通證券絲金東展東堡東利金豪六團東方恩瓦德131415161718192021222324資料 來 源： 東 方 創(chuàng)業(yè) 內(nèi) 部 資料 ，羅蘭 ?貝格 分析實際投資額 (萬元 ) 股權(quán)比例 所處行業(yè)95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,288%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%金融電腦配件進出口包裝材料金融金融服裝貿(mào)易服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝加工服裝生產(chǎn)和貿(mào)易2547Lines東方創(chuàng)業(yè)對不同類型的下屬控股 /參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析成立董事會，派出董事長外派管理人員職能部門對口管理下達經(jīng)營指標(biāo)日常經(jīng)營指導(dǎo)工貿(mào)公司 貨運代理 貿(mào)易 服裝加工 相關(guān)行業(yè) 非相關(guān)行業(yè)控股子公司 參股子公司??????????????????????????????48Lines? 外派中高級管理人員直接參與經(jīng)營管理? 外派人員的 薪酬和任免由總部控制? 每年通過董事會制定經(jīng)營指標(biāo)? 定期檢查完成情況? 投資部為每個子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)員? 投資部對子公司重大投資進行控制? 財務(wù)部跟蹤收集子公司財務(wù)信息? 行政辦公室跟蹤收集子公司經(jīng)營信息? 派出董事長或參與董事會? 通過董事會表達股東意見? 非正式業(yè)務(wù)溝通及經(jīng)營指導(dǎo)東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行董事會管理 日常經(jīng)營指導(dǎo)外派人員 經(jīng)營指標(biāo)管理職能部門對口管理東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析1234549Lines對于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會決策的管理機制經(jīng)營跟蹤及決策機制資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè) 內(nèi) 部 資料，羅蘭 ?貝格訪談 結(jié)果財務(wù)部東方創(chuàng)業(yè)股份公司投資發(fā)展部 行政辦公室子公司董事會高管層?xùn)|方創(chuàng)業(yè)外派高管人員財務(wù)部 行政辦公室派出董事(長 )決策提交方案財務(wù)報告 (月財務(wù)報表及審計報表 )下發(fā)文件業(yè)務(wù)報告 (月業(yè)務(wù)報表 )重要投資項目審批業(yè)務(wù)溝通及咨詢東方創(chuàng)業(yè)機構(gòu)或部門子公司機構(gòu)或部門法定流程東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部流程50Lines對下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導(dǎo)致對子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用投資時沒有明確的戰(zhàn)略、原則和投資金規(guī)劃投資后管理缺乏相應(yīng)的依據(jù)和標(biāo)準? 對投資效果沒有跟蹤和評價體系? 對外派人員沒有完善的考核體系和獎懲辦法? 對子公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況的跟蹤留于形式? 缺乏有效的風(fēng)險管理? 缺乏投資退出機制? 與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符? 不理想的投資回報? 流動性差? 未來存在比較大的風(fēng)險資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 51Lines東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財務(wù)性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導(dǎo)Backup董事會 投資決策委員會 高管層 投資發(fā)展部 財務(wù)部 人力資源部 監(jiān)察審計室依據(jù)提出分析審核決策實施管理材料準備業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)行業(yè)信息 /投資信息審核項目投資 項目放棄項目管理財務(wù)信息項目可行性分析決策通過否決否決提交通過資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 52Lines東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解依據(jù)提出分析審核決策實施管理Backup投資發(fā)展部收集投資信息，識別和初步篩選投資機會投資發(fā)展部對有潛力的投資機會進行可行性分析和論證，提交項目建議書由外聘專家及內(nèi)部高管人員組成投資決策委員會，對投資發(fā)展部提交的項目建議書進行無記名投票，2/3以上通過才可交董事會決策董事會作出決策，通過、否決或修改項目建議投資發(fā)展部根據(jù)董事會決議，實施項目投資或放棄投資發(fā)展部對已投資項目進行跟蹤和項目管理投資發(fā)展部制定投資計劃，確定投資方向資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 53LinesC. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程54Lines東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務(wù)流程可分為三個主要環(huán)節(jié)資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析談判與合同簽訂 合同的執(zhí)行 結(jié)算詢價與報價 打樣談判、合同評審與簽訂分供方安排生產(chǎn)與質(zhì)量控制出運 結(jié)算與退稅55Lines目前業(yè)務(wù)流程中存在的最核心的問題是流程的反應(yīng)速度太慢流程反應(yīng)速度月主要流程步驟 周合同執(zhí)行談判與合同簽訂結(jié)算詢報價成本預(yù)估合同評審合同簽訂面輔料采購打樣面輔料采購生產(chǎn)面輔料進出倉成品加工打樣成品加工生產(chǎn)報檢成品進出倉制單接單托運審單收匯結(jié)匯外匯核銷、退稅、報核1 21 2 3 4 5 6 7 8 91~7天3~7天3~7天1天打樣生產(chǎn)1周 ~1個月1天打樣 1周生產(chǎn)1周3最短時間最短時間 最長時間資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 56Lines降低流程的復(fù)雜度、完善關(guān)鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)是東方創(chuàng)業(yè)提高流程反應(yīng)速度的關(guān)鍵流程反應(yīng)速度的影響因素影響流程反應(yīng)速度的典型因素不必要的流程環(huán)節(jié)不合理的控制軟硬件設(shè)施落后 (如：業(yè)務(wù)運作系統(tǒng) )功能不完善 (如：面料采購和工廠選擇、評估 )決策速度慢信息溝通的效率低，準確性差員工工作效率低 /服務(wù)意識差1234567不符合 非常符合1 2 3 4 5與東方創(chuàng)業(yè)的符合程度資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析 57Lines“過度控制 ”/“不合理控制 ”也是造成流程速度降低的主要原因舉 例 談判與合同簽訂流程談判與合同簽訂流程合同評審與簽訂詢價、報價和打樣核價員客戶 外銷員 面料員成衣廠 面料廠簽字確認簽字確認填寫成本預(yù)估 /合同評審表詢價報價，樣品詢價 報價樣品 詢價報價，樣品詢價 報價打樣控制流程業(yè)務(wù)操作流程合同評審科長部長主管副總財務(wù)部單證儲運部行政綜合辦58Lines但事實上，東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有控制流程并不能達到有效控制的目的舉例 談判與合同簽訂流程中的控制控制內(nèi)容 控制手段 效果 主要問題外銷價格 /成本 ? 向面料廠的詢價由面料員經(jīng)手，最終面料采購價格由面料科長談判確定? 執(zhí)行成本預(yù)估制度，設(shè)置核價員審核外銷成本合同風(fēng)險 ? 執(zhí)行合同評審制度? 業(yè)務(wù)部門負責(zé)評審客戶資信及合同內(nèi)容? 特殊合同，由單證儲運部評審裝運條款? 特殊合同，由財務(wù)部評審結(jié)算條款? 特殊合同，由行政綜合辦法律室評審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性? 按合同金額，分別由科長、部長、主管副總負責(zé)合同簽字? 權(quán)力分散，保證了報價的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價格最優(yōu)? 合同簽字負責(zé)人未接觸過客戶，對客戶真實資信情況不了解? 易出現(xiàn)外銷員利用合同評審和簽字制度逃避責(zé)任的現(xiàn)象資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?