【正文】 高 高 市場的戰(zhàn)略重要性 低 戰(zhàn)略領導者 貢獻者 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 子公司分類的思路 借鑒跨國公司海外子公司的角色理論 ? 1990年，賈里奧和馬丁內(nèi)茲根據(jù)海外子公司與母公司的一體化程度以及當?shù)鼗潭劝押Ｍ庾庸緞澐譃榻邮苄?、積極型、自主型。 中國工業(yè)科技管理 大連培訓中心編 《 高級財務 》 ， 企業(yè)管理出版社 1983 第 29頁 ） 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 子公司分類的思路 借鑒跨國公司海外子公司的角色理論 1984年 ， 懷特和波因特根據(jù)海外子公司所承擔的業(yè)務的不同 ，把海外子公司劃分為 “ 微型復制品型 、 產(chǎn)品專家型 、 合理化生產(chǎn)者型 、 戰(zhàn)略獨立型 、 銷售衛(wèi)星型 ” 。 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的運作過程： 確立評價的目的與要求 — 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 建立評價的參照系統(tǒng) — 設置評價標準； 獲取評價信息 — 確定業(yè)績評價指標； 形成價值判斷 — 分析影響業(yè)績的因素，結論。而母公司對子公司的業(yè)績進行評價是母公司對子公司進行管理與控制的重要環(huán)節(jié) ,所以探討適合于母子公司關系特點的母公司對子公司的業(yè)績進行評估的指標體系 ,具有相當重要的現(xiàn)實意義。 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 本研究的目的和內(nèi)容 母公司是子公司的投資者、股東，只能通過董事會、監(jiān)事會、股東會等法人治理機構對子公司進行管理，由于現(xiàn)實存在的母子公司的信息不對稱問題以及不斷出現(xiàn)的 “ 內(nèi)部人控制 ” 問題，母公司對子公司的控制與管理成了一個新的難題。 ?母子公司關系的出現(xiàn)引發(fā)了母公司對子公司的控制與管理問題。母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 1 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績 指標體系研究 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 本研究的目的和內(nèi)容 ?現(xiàn)代企業(yè)集團的業(yè)務范圍和管理幅度呈現(xiàn)出不斷擴大的趨勢，通常情況下是子公司數(shù)量過多，面臨的經(jīng)濟環(huán)境各不相同，生產(chǎn)和經(jīng)營的程序日趨復雜，并且適應現(xiàn)代企業(yè)制度的集團管理體制 — 母子公司體制逐漸成為重要的組織形式。 . ?“ 母子型 ” 企業(yè)集團是比較規(guī)范的模式，這種模式已成為發(fā)達國家的主流模式。經(jīng)典管理理論中的管理控制系統(tǒng)著重于研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理與控制，而母子公司由于在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，這完全有別于單體企業(yè)內(nèi)部的組織管理體系。 站在母公司的角度，我們需要探討母公司如何對子公司進行有效管理和控制的問題。 .... . 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分。 .... . 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 2 本文框架 業(yè)績評價理論綜述 母子公司管理控制特點 母公司評價子公司業(yè)績指標體系 案例實證 評價主體 評價客體 評價指標的考慮因素 財務指標 客戶指標 流程指標 學習指標 子公司 母公司 母公司對子公司的戰(zhàn)略定位以及子公司的角色特點 評價指標 .... . 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 2 目錄 內(nèi)部 后勤 生 產(chǎn) 制 造 外部 后勤 市 場 銷 售 服 務 企業(yè)基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā)管理 采購管理 顧客需求的滿足 企業(yè)收益的獲得 平衡積分卡與價值鏈的融合 顧客服務指標體系 內(nèi)部流程指標體系 學習與成長指標體系 財務指標體系 核心過程 員工與組織關鍵能力 結果指標 過程指標 驅動指標 效率指標 有效性指標 過程控制指標 競爭性指標 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 子公司分類的思路 GE根據(jù)各個子公司在企業(yè)中所處的地位將各個子公司區(qū)分為 ： 選擇性投資 /贏利類 當期利潤 60% 未來的經(jīng)營成果 28% 投資 /成長類 當期利潤 40% 未來的經(jīng)營成果 48% 單純贏利 /收縮類 當期利潤 72% 未來的經(jīng)營成果 16% 其它 當期利潤 ？ 未來的經(jīng)營成果 ？ 未來的經(jīng)營成果： 人力資源開發(fā) 、 技術開發(fā) 、 設計和執(zhí)行銷售擴張規(guī)劃以及經(jīng)營戰(zhàn)略的加強等 。 微型復制品型 產(chǎn)品專家型 合理化生產(chǎn)者型 戰(zhàn)略獨立型 銷售衛(wèi)星型 White, . Strategies for ForeignOwned Subsidiaries in Canada. Business Quarterly. 1984,48(4):5969 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 子公司分類的思路 借鑒跨國公司海外子公司的角色理論 ? 1986年，巴特利特和戈夏爾根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當?shù)厥袌龅膽?zhàn)略重要性把海外子公司劃分為 “ 戰(zhàn)略領導者、貢獻者、執(zhí)行者、黑洞 ” 。 接受型 積極型 自主型 低 當?shù)鼗潭? 高 高 一體化程度 低 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 西方國家企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進 ? 西方國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的演進可以分為三個時期 ? 成本業(yè)績評價時期 ? 財務業(yè)績評價時期 ? 經(jīng)營業(yè)績評價的創(chuàng)新時期 母公司評價子公司經(jīng)營業(yè)績指標體系研究 Innovation 成本業(yè)績評價時期 (19世紀初一 20世紀初 ) 在 19世紀以前 ，由于當時企業(yè)的規(guī)模很小，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行評價的意義自然也就不大，可有可無，即便是有，也只局限于 觀察 上，因而，嚴格地說，在 19世紀以前，真正意義上的企業(yè)業(yè)績評價并不存在，更不用說業(yè)績評價指標或業(yè)績評價指標體系。 對于 紡織 企業(yè)，需要在各自獨立的梳理、紡織、編織、漂白過程中按照 每碼成本 或 每磅成本 建立內(nèi)部經(jīng)營效率評價指標。 這一階段的 經(jīng)營業(yè)績評價的重點 就是 降低生產(chǎn)成本 ， 由此形成了諸如： ? 每碼成本 ? 每磅成本 ? 每公里成本 這種業(yè)績評價帶有統(tǒng)計的性質(zhì) 。這一業(yè)績評價經(jīng)歷了三個階段： “ 實際主要成本 ” (Actual Primary Cost)也稱之為 “ 直接成本計算的業(yè)績評價 ” “ 實際全部成本 ” “ 正常成本核算 ” (Normal cost accounting)也稱之為 “ 間接成本核算 ” 。于是建立一套以成本控制為中心的企業(yè) 成本會計 。泰羅所倡導的 “ 一切工作標準化 ” 制度，為后來標準成本制度的建立奠定了理論 基礎。 成本控制的狀況即 標準成本的執(zhí)行情況 和 差異分析結果 成為該時期評價企業(yè)經(jīng)營 業(yè)績的主要指標 。 杜邦公司設計了多個重要的經(jīng)營和預算指標。 財務業(yè)績評價時期經(jīng)歷了以下階段： ? 以 銷售利潤率 為中心的財務業(yè)績評價階段 ? 以 投資報酬率 為中心的財務業(yè)績評價階段 ? 以 財務指標 為主的業(yè)績評價階段等 。 母公司 一般只注重 子公司 的 現(xiàn)金流量 而極少關心其業(yè)績評價問題，許多控股公 司出于成本效益及管理的方便考慮，通常借助于 “ 投資中心 ” 或 “ 利