【正文】 志和中科集團(tuán)董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯(lián)想房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，成功切入房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。n 聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。 25歲時就成為聯(lián)想少將，負(fù)責(zé)全國 IT分銷網(wǎng)的建設(shè)，比楊元慶資歷都老，影響都大。n 第二種就是悠悠哉哉推遲 或者根本就不做出決策。史玉柱當(dāng)初對這兩項工程的設(shè)想是：在興建大廈的過程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導(dǎo)致了這個第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個集團(tuán)的流動資金因此而枯竭。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。樓層長上去了，隨之而來的便是預(yù)算要增加到 12億，工期延長到 6年。集體和個人相結(jié)合 1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第 8位1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時中國內(nèi)地個人 “首負(fù) ”2023年，史玉柱開始運(yùn)作 “腦白金 ”，后又以 “神秘人 ”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2023年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2023年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為 ，凈利潤 ，并在紐約證券交易所上市，融資近 73億！案例 2：史玉柱的決策回顧 1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項：一是 “巨人大廈 ”的狂熱上馬。 “ 科學(xué)的決策 =90% 的信息 + 10% 的判斷 ”（ 1）效益性（ 2）滿意性（ 3）可行性（ 4）民主性（ 5）科學(xué)性決策的目的是指導(dǎo)行動。 p 決策過程n 從問題提出到方案確定所經(jīng)歷的過程。象。依此類推， 每個項目的評分相加，就是李小姐對兩位男士的整體印每個項目的評分相加，就是李小姐對兩位男士的整體印象。而 每個項目每個項目在選擇者的心中各有不同比重在選擇者的心中各有不同比重 ，同樣能加以量化（，同樣能加以量化（ 0到到 5點點），譬如李小姐對容貌的評點（看重的程度）是），譬如李小姐對容貌的評點（看重的程度）是 5點，對財點，對財富的評點是富的評點是 3點，那么她對王先生容貌的評分就是點，那么她對王先生容貌的評分就是 20分（分（ 5乘乘 4），財富的評分是），財富的評分是 6分（分（ 3乘乘 2）；對陳先生容貌的評分）；對陳先生容貌的評分則是則是 5分（分（ 5乘乘 1），財富的評分是），財富的評分是 15分（分（ 3乘乘 5）。例 2：選擇愛侶的決策過程 u 尼亞斯和威爾森指出，我們在選擇愛侶時，尼亞斯和威爾森指出，我們在選擇愛侶時，根據(jù)的通常是根據(jù)的通常是u 對方的容貌對方的容貌u 才智才智u 財富財富u 品德品德u 體貼心體貼心u 幽默感幽默感““ 這就是加權(quán)這就是加權(quán)算法算法 ———— 統(tǒng)計統(tǒng)計學(xué)中的科學(xué)決學(xué)中的科學(xué)決策策 評 分 方案指標(biāo) 容貌 才智 財富 品德 合計權(quán)重 張三 80 95 100 90 李四 90 100 95 100 u 它們都能加以量化（它們都能加以量化（ 0到到 5點），譬如王先生的容貌是點），譬如王先生的容貌是 4點，點，財富是財富是 2點；陳先生的容貌是點；陳先生的容貌是 1點，財富是點，財富是 5點。心理學(xué)家的職責(zé)就是要讓模糊的直覺清晰化、具體化。 ”u 換句話說，如果李小姐換句話說，如果李小姐 “直覺直覺 ”王先生比陳先生好，那是她王先生比陳先生好，那是她在潛意識里對兩位男士在潛意識里對兩位男士 “評分評分 ”的結(jié)果。他們認(rèn)為選擇愛侶雖然比挑選汽車更為復(fù)雜，但也并非無跡可尋，因為每個人心中其實都有一個為未，但也并非無跡可尋，因為每個人心中其實都有一個為未來愛侶來愛侶 “打分?jǐn)?shù)打分?jǐn)?shù) ”的評分表，的評分表， “這個評分過程是在潛意識中這個評分過程是在潛意識中進(jìn)行，而且往往只是靈光一閃，但它卻是我們大腦一天剎進(jìn)行，而且往往只是靈光一閃，但它卻是我們大腦一天剎那運(yùn)作無數(shù)次的一種計算典型。u 心理學(xué)家尼亞斯和威爾森提供一個心理學(xué)家尼亞斯和威爾森提供一個 “選擇愛侶的經(jīng)濟(jì)模式選擇愛侶的經(jīng)濟(jì)模式 ”給大家參考。u 什么才是自己什么才是自己 “理想的愛侶理想的愛侶 ”呢？多數(shù)人呢？多數(shù)人都只憑模糊的直覺去判斷，而很少仔細(xì)都只憑模糊的直覺去判斷，而很少仔細(xì)去思考、分析。以下是他決策的過程：確定目標(biāo)發(fā)現(xiàn)和分析問題每月租金提高50元需要買一臺新洗衣機(jī)指標(biāo) 價格 保修期 功能 質(zhì)量可靠性權(quán)重 形成備選方案確定決策指標(biāo)，給指標(biāo)分配權(quán)重天鵝牌、海豚牌、荷花牌實施方案 購買天鵝牌洗衣機(jī)評價和選擇方案 評 方案指標(biāo)價格保修期 功能 質(zhì)量 合計權(quán)重 海豚牌80 95 100 90 天鵝牌90 100 95 100 荷花牌100 80 80 70 87分評估決策結(jié)果能以比原來高 50元 /月的租金出租了房子嗎？例 2：選擇愛侶的決策過程 u 李小姐和王先生及陳先生交往，各有過李小姐和王先生及陳先生交往，各有過兩次約會，她對兩位男士的印象都還好兩次約會，她對兩位男士的印象都還好，但她不想腳踏兩條船，而希望能選擇，但她不想腳踏兩條船，而希望能選擇一個來繼續(xù)交往，不過卻猶豫難決。能夠滿足需要的洗衣機(jī)價格一般不超過 1500元/臺，使用壽命大約 10年。群體決策 個人決策準(zhǔn)確性 相對精確周密而全面 受到個人制約；有限決策速度 較慢 較快創(chuàng)造性 創(chuàng)造性數(shù)量相對較低； 創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定 創(chuàng)造性思維活躍；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定決策效率 決策總成本較低 決策風(fēng)險度較高對貫徹執(zhí)行的影響 決策執(zhí)行阻力較小 可能存在執(zhí)行阻力適用范圍適用于牽涉面廣，影響大，需要依靠多方支持的全面型、戰(zhàn)略性決策適用于局部性、緊急性和戰(zhàn)術(shù)性決策鏈接資料：決策類型群體決策和個人決策明確 /診斷問題確定決策目標(biāo)賦予各項標(biāo)準(zhǔn)以權(quán)重擬定方案評估效果評價備選方案的有效性篩選方案執(zhí)行方案例 1 趙康買了一套新房，決定將舊房出租。26高層管理者中層管理者基層管理者 常見的、定型的、重復(fù)的；例行的、較為穩(wěn)定的既有定型的；也有不定型的廣泛的、非定型的、非規(guī)范性的、較為不確定的非程序性決策程序性決策鏈接資料：決策問題的類型與組織層次的關(guān)系 ：單目標(biāo)決策，多目標(biāo)決策：個體決策按決策主體分：個體決策與群體決策。3)不定性決策：每一種將要采取的方案都可能會出現(xiàn)多種不同的后果，而各種后果出現(xiàn)的概率不可估計。1)4)非程序化決策：一些新出現(xiàn)的、不同尋常的、有關(guān)信息是含糊的或不完整的決策 2)判斷：n 內(nèi)部管理n 收支制度n 操作規(guī)程n 新產(chǎn)品的開發(fā)n 建造辦公大樓n 原材料的采購n 設(shè)備維修n 增加系、所n 醫(yī)院：處理疑難雜癥5. 按決策環(huán)境分1)確定型決策：決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果。戰(zhàn)術(shù)決策 : 如新產(chǎn)品的定價、新產(chǎn)品設(shè)計方案的選擇、制定銷售和生產(chǎn)計劃等按層次分按層次分 作業(yè)決策 : 如企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、具體某一次的廣告策劃。A l 世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)， 85%是因企業(yè)家決策失誤所造成的。l 決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的、 最起碼素質(zhì) 。實質(zhì)：是一個分析判斷過程（依據(jù)一定的程序和規(guī)則）。重點：要進(jìn)行方案間比較； 252。前提：決策要有明確目的（目標(biāo)）； 252。內(nèi)容內(nèi)容Content 決策概述n 為了實現(xiàn)某一 目的 而從 若干個可行方案 中選擇 一個 滿意方案 的 分析判斷過程 。216。216。 決 策以 價值 和 事實 為前提。A 羅賓斯管理就是決策。 —— 斯蒂芬 A 兩人一起騎著騾又走了三公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎著一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！ 請問： 那位老農(nóng)該怎么做？ 如果是你呢？管理本質(zhì)與決策前提決策以 價值 和 事實 為前提。兩人又走了四公里，碰到一位學(xué)者，學(xué)者見兩人放著騾不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。兒子馬上跳下騾，看著他父親。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。開始時，老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。n (3)決策勿求十全十美，注意把握大局。如何培養(yǎng)自己的決策能力 n (1)克服從眾心理。考證。n世界上每 100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的!課堂討論：講述一次決策的經(jīng)歷n 首先介紹自己的一次成功的決策或糟糕的決策，分析是什么導(dǎo)致你的正確決策或決策失誤?？?、分公司之間存在著連帶責(zé)任，屬于關(guān)聯(lián)方 。n 請當(dāng)心，你的 “關(guān)聯(lián)方 ”有時也會在有意無意之中把你 “拖下水 ”。n 我們 決策時要考慮后果。迥然不同的答案：帶給我們的思考n 企業(yè)中執(zhí)行無疑是很重要的，但決策更加重要。n 其二， 3只青蛙站在荷葉上，荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)?？赡茉从趦煞N解釋：n 其一，決定跳下水的那只青蛙不僅決策了，而且真正行動了。為什么會得出這一結(jié)論呢 ?其實，你只需要再仔細(xì)讀一遍題目就知道了。如果荷葉上有 1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計荷葉上另外 2只青蛙跳下水的概率各為 50%，那么，荷葉上還剩下 1只青蛙。原因很簡單，小朋友都會算嘛，最簡單的算術(shù)： 31=2。 西蒙學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)?理解 決策的含義、類型?掌握 決策的方法?掌握 決策的步驟?了解 戰(zhàn)略 決策方法 決策概述主要內(nèi)容主要內(nèi)容 制訂戰(zhàn)略 戰(zhàn)略層次內(nèi)容內(nèi)容Content 決策概述討論：n荷葉上有 3只青蛙，其中 1只青蛙決定跳下水。 —— 赫伯特 第三章 決策與戰(zhàn)略 企業(yè)總裁是一個職業(yè)決策者， 不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。 —— 約翰 .麥克唐納 管理就是決策。A 請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙 ? 迥然不同的答案：n 有人說，荷葉上還有 2只青蛙。n 有人說，荷葉上還有 1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，會對環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。n有人說，荷葉上還有 3只青蛙。不信，你再大聲朗讀一遍： 迥然不同的答案：n 另一些人提出更為獨特的答案：荷葉上 1只青蛙也沒有。它是另外 2只青蛙的 “上司領(lǐng)導(dǎo)”，它的行動必然帶動另外 2只青蛙也義無反顧地跳下水，于是荷葉上必然就沒有青蛙了。如果突然 1只青蛙跳下水，于是必然引起荷葉的傾斜，于是失去平衡的荷葉把另外 2只青蛙也一股腦掀下荷葉，于是荷葉上連 1只青蛙也沒有了。 沒有正確的決策就沒有優(yōu)秀的執(zhí)行。 管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關(guān)系 。企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系 ……在市場中你會發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。n 比如兼職。等等n 給出正確決策的建議，總結(jié)正確決策的特征。n (2)增強(qiáng)自信心。舉例 3： 該由誰騎這頭騾 一位農(nóng)夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村 12公里的城鎮(zhèn)趕集。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待兒子。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兩人決定誰也不騎。農(nóng)夫聽學(xué)者這么一說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。 —— 赫伯特 西蒙管理的本質(zhì)工作是決策。P —— 赫伯特 西蒙思考：u結(jié)論：216。不同的人價值觀不同，行為不同。 蘇軾《題西林壁》 “橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同 ”。 決策需要信息，但更要有主見。252。條件：要有若干備選方案； 252。結(jié)果：決策結(jié)果是選擇一個滿意方案252。決策滲透于管理全過程（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制） 計劃 組織 組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？ 我的直接下屬是多少？ 什么戰(zhàn)略能最好地實現(xiàn)目標(biāo)？ 權(quán)利如何分配（集權(quán)與分權(quán)）？ 組織的短期目標(biāo)是什么？ 職務(wù)如何設(shè)計？ 組織資源如何分配？ 采用何種組織結(jié)構(gòu)？ 領(lǐng)導(dǎo) 控制 怎樣管理缺乏積極性的員工？ 組織中的哪些員工需要控制？ 特定環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？ 如何控制這些活動？ 某些事件將如何影響員工生產(chǎn)力？ 績效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重？