【正文】 隔市場掌握顧客需求 建構(gòu)價值鏈與掌握核心能力 設(shè)計利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) 建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)系 形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 什么是商業(yè)模式？用形象的比喻解釋何為商業(yè)模式從風(fēng)險投資家的角度1從企業(yè)銷售的角度2– 你左口袋里的貨幣跑出去，繞了一圈回到你的右口袋，多增加出來的那一元美金是如何來的。商業(yè)模式什么是商業(yè)模式？（續(xù)）商業(yè)模式是一個三維立體模式 成功商業(yè)模式的特征1 “ 客戶價值主張 ” ，指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務(wù)或產(chǎn)品時所需要完成的任務(wù)。 3 “ 盈利模式 ” ，即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值的過程。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。資本市場– 資本市場游戲規(guī)則不關(guān)心賣什么，關(guān)心的是這個行業(yè)在資本市場里講了一個什么樣的故事，故事能否被下列幾類人喜歡 ——— 基金公司、 PE、 VC（風(fēng)險投資）、券商、私募基金和上市后持股的股民們。很多是依靠風(fēng)險投資發(fā)展起來的，而他們最終的成長也離不開資本市場。除了上市融資外，風(fēng)投的力量也不容忽視。這種 “ 創(chuàng)意經(jīng)濟(jì) ” 所謂的創(chuàng)意與一般的點子還是有所不同的，比如新東方選擇的 “ 送水” 產(chǎn)業(yè)，如家進(jìn)入 “ 過剩 ” 產(chǎn)業(yè)，分眾傳媒的 “ 概念 ” 產(chǎn)業(yè)，天娛的 “ 草根革命 ” ，PPG的 ” 服務(wù)器營銷 “ ，九鉆的 ” 網(wǎng)絡(luò)零售“ 等，這些想法都瞄準(zhǔn)了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合部。但是這種戰(zhàn)略的改變都落腳于文化和個人理念的改變。如果喪失了主導(dǎo)權(quán) ,事實上也就是失去了對自身企業(yè)核心競爭力的控制 ,這些公司也決不會取得現(xiàn)在的成就。 處于不同狀態(tài)的企業(yè)其對于商業(yè)模式的需求也是不同的設(shè)計商業(yè)模式– 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設(shè)計好商業(yè)模式。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。 完善商業(yè)模式– 這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，但容易因為已經(jīng)取得的成功而犯下墨守陳規(guī)和盲目自大的錯誤，因此在這個階段，最好的辦法是對原有的商業(yè)模式進(jìn)行細(xì)節(jié)和操作層面的完善。盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，是招致失敗的關(guān)鍵所在。 商業(yè)模式的基本概念182。 商業(yè)模式的成功案例分析182。 聯(lián)縱智達(dá)服務(wù)過的成功案例商業(yè)模式的 8大類別?渠道模式商業(yè)模式的類別?客戶模式?巨型模式?組織模式?資源模式?知識模式?價值鏈模式?產(chǎn)品模式價值鏈模式1 23 4價值鏈模式– 定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)– 案例：微軟切入 IBM一體化 PC價值鏈– 將價值鏈的某個片段外包出去– 案例 :耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包價值鏈分拆模式 價值鏈擠壓模式價值鏈修補模式 價值鏈重新整合模式– 改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)– 案例：豐田通過培育供應(yīng)商實現(xiàn)即時上線模式– 重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點– 案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的 20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的 80%（從原料到分銷）客戶模式1 23 4客戶模式– 利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利– 案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務(wù)和差別投資– 客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨一無二– 案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費利潤轉(zhuǎn)移模式 微型分割模式權(quán)力轉(zhuǎn)移模式 重新定位模式– 客戶與供應(yīng)商之間的市場定價權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動– 案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價格– 從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界– 案例： GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員渠道模式?配電盤模式– 在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)– 案例： eBay 電子拍賣平臺?渠道集中模式– 從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道– 案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內(nèi)渠道模式?區(qū)域領(lǐng)先模式– 在某個區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢– 案例：啤酒?渠道壓縮模式– 取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系– 案例：戴爾計算機(jī)直銷模式?渠道倍增模式– 將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格銷售– 案例：圖書銷售渠道由書店擴(kuò)張到機(jī)場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站資源模式1 23 4資源模式– 率先搶占人、財、物等各項稀缺資源– 案例：深圳明思克航母世界– 借助某種殼資源經(jīng)營– 案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營優(yōu)勢資源模式 寄居蟹模式資源整合模式 創(chuàng)業(yè)家模式– 創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源– 案例：各類專業(yè)市場– 節(jié)約利用企業(yè)一切資源– 案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化知識模式1 23 4知識模式– 積累員工經(jīng)驗降低成本，提升邊際利潤– 案例： GE六西格瑪模式– 從一系列的產(chǎn)品業(yè)務(wù)中提取關(guān)于客戶的知識– 案例：沃爾瑪按消費者習(xí)性開發(fā)精確銷售模式經(jīng)驗曲線模式 從產(chǎn)品到客戶知識模式從經(jīng)驗到知識模式 從知識到產(chǎn)品模式– 從經(jīng)營有形資產(chǎn)到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識– 案例：酒店托管模式– 將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產(chǎn)品– 案例： SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓(xùn)課件等巨型模式1 23 4巨型模式– 逃離復(fù)雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟(jì)回報困境– 案例：英特爾忍痛退出蕊片制造– 相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)生無邊界競爭模式– 案例：計算機(jī)、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶走為上模式 趨同模式行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式 技術(shù)改變格局模式– 提供簡便和兼容的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造高價值– 案例：微軟、英特爾、思科– 以新的技術(shù)改變整個行業(yè)的戰(zhàn)略格局– 案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒組織模式1 23 4組織模式– 將獲利重點和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能– 案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程– 使組織與外界的接觸最大化– 案例： ABB公司構(gòu)建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連技能轉(zhuǎn)移模式 從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式基石建設(shè)模式 數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式– 整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強– 案例：微軟從 BASIC到 DOS到 WINDOWS到OFFICE到 NT– 將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務(wù)專移到電子管理– 案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式產(chǎn)品模式產(chǎn)品模式從產(chǎn)品到品牌模式– 從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品牌承諾– 案例：同樣的手表 “ 瑞士制造 ” 可以產(chǎn)生品牌溢價賣座大片模式– 從制造多個普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個拳頭產(chǎn)品– 案例：電影大片、醫(yī)藥利潤乘式模式– 從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復(fù)多次利用這個產(chǎn)品盈利– 案例：迪尼斯從電影《獅子王》到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等客戶解決方案模式– 超越產(chǎn)品功能去改進(jìn)客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性– 案例：思科 “ 一站式商店 ”速度創(chuàng)新模式– 快速、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高額利潤– 案例：英特爾、華為金字塔模式– 創(chuàng)建一個多層次的產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品高額利潤– 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利潤模式– 銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件、維修等服務(wù)– 案例：汽車 4S店模式、復(fù)印機(jī) /打印機(jī)、軟件升級135 6427盈利模式的分析有助于將企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)原先，產(chǎn)品是單一的利潤來源，但我們可以 … 以系統(tǒng)的解決方案來盈利 (通用電氣的客戶解決方案 )以為客戶提供融資來盈利 (ABB公司 )以后續(xù)、輔助產(chǎn)品來盈利 (墨粉、膠片 )以高利潤的渠道來盈利 (可口可樂在餐飲業(yè)的銷售 )靠價值鏈延伸來盈利 (摩根的礦產(chǎn)壟斷 )靠行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的確立，以及產(chǎn)品升級來盈利 (微軟的 windows)靠分拆業(yè)務(wù)來盈利 (熱電子公司 )以品牌有效延伸來盈利 (迪斯尼 )以不斷創(chuàng)新和領(lǐng)先的產(chǎn)品來盈利 (英特爾的芯片 )盈利模型 (1)：客戶解決方案分析模型 (通 用 電 氣 的 電腦 銷售 )? 客戶解決方案模型的實施關(guān)鍵在于了解客戶的產(chǎn)品的購買的深層次需求以及全方位需要? 通過全面的客戶解決方案的推出企業(yè)不僅可以順利地推動產(chǎn)品銷售，還可以通過方案提供來獲取溢價收入，并進(jìn)而鞏固客戶關(guān)系，捆綁客戶? 企業(yè)的利潤不僅僅來自產(chǎn)品銷售，還來自于融資，技術(shù)支持以及長期的客戶服務(wù)? 此外，全面的客戶解決方案也是領(lǐng)先對手，形成差別化的有效途徑產(chǎn)品(電腦 )? 自選配件? 系統(tǒng)方案支持? 融資? 長期客戶服務(wù)客戶解決方案：利潤區(qū)盈利模型 (2)：金字塔模型分析模型 (瑞 士 手 表 )? 金字塔模型的實施關(guān)鍵在于針對客戶群的差異化需求推出從高到低全系列的產(chǎn)品，并以子品牌形式予以體現(xiàn)? 中高檔產(chǎn)品是主要利潤來源：主要強調(diào)身份感和檔次? 低檔品牌以新穎和時尚為訴求，主要起到防止競爭者從低端蠶食市場的 ” 防火墻 “ 作用：利潤區(qū)低斯沃琪、立卡中天梭、巴提那、米多高歐米茄、浪琴、雷達(dá)盈利模型 (3)：多成份模型分析模型 (行業(yè)利率 )? 多成份模型的實施關(guān)鍵在于對產(chǎn)品運作中高利潤成份的識別與把握? 基本成份是建立知名度，形成客戶群的基本途徑? 但高利潤成份是企業(yè)獲利的重要來源? 企業(yè)的著重點應(yīng)該在于如何通過兩種成份的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和互動來保持企業(yè)盈利的持續(xù)成長：利潤區(qū)基本成份 高利潤成份飲料個人電腦電器汽車食品店電腦電視汽車飯店附件、租賃、軟件維修服務(wù)、信息服務(wù)融資、保險、維修盈利模型 (4)：配電器模型分析模型 (阿里巴巴網(wǎng)站 )? 配電器模型的應(yīng)用前提是買方及賣方都處于分散的狀況，其既有交易成本很高? 通過中介的有效運作：諸多分散的買賣雙方得以在同一平臺上進(jìn)行信息溝通與交易，從而降低交易成本? 配電器模型的實施關(guān)鍵在于形成滾雪球效應(yīng)，參與交易的買賣雙方數(shù)量越多，其中介的價值和盈利也就越高：利潤區(qū)中介買方買方買方賣方賣方賣方盈利模型 (5)：速度模型分析模型 (英特爾的芯片 )? 速度模型適用于產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈的行業(yè)? 模型實施關(guān)鍵在于企業(yè)有非常強的產(chǎn)品研發(fā)與上市推廣能力? 產(chǎn)品利潤區(qū)位于產(chǎn)品上市的早期，由于缺乏競爭產(chǎn)品的替代，企業(yè)可以獲取溢價? 隨著競爭對手的模仿以及行業(yè)價格的迅速下滑，企業(yè)應(yīng)不斷推出新品，以保持其始終處于行業(yè)利潤區(qū)內(nèi)：利潤區(qū)成本與價格時間成本價格盈利模型 (6)：利潤乘數(shù)模型分析模型 (迪斯尼 )? 利潤乘數(shù)模型實施關(guān)鍵在于對核心資產(chǎn)的充分利用? 核心資產(chǎn)是企業(yè)在既有業(yè)務(wù)運作中逐步積累起來的? 其對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的有效延伸可以使核心資產(chǎn)產(chǎn)生利潤乘數(shù)效應(yīng)，派生出多個利潤成長點? 但模型延伸有其局限性，超越了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的延伸反而會造成核心資產(chǎn)的弱化：利潤區(qū)電影 動畫 服裝 公園專賣店 手表 書刊核心資產(chǎn) (迪斯尼品牌 )盈利模型 (7)：企業(yè)家模型 /分拆模型分析模型 (熱電子公司 )? 企業(yè)家模型的實施關(guān)鍵在于將企業(yè)按業(yè)務(wù)劃成一個個小的利潤中心，并可分拆上市? 利潤中心對盈利和股東負(fù)責(zé)，自我激勵和約束? 企業(yè)保持對各公司的有效控股，同時通過研發(fā)或并購行為來形成新的利潤中心：利潤區(qū)熱電子公司熱容器系統(tǒng) 熱醫(yī)療 熱激光Optek SpeetrumRoltek Sentron Beam Medical盈利模型 (8)：基礎(chǔ)產(chǎn)品模型分析模型? 基礎(chǔ)產(chǎn)品模型實施關(guān)鍵在于通過基礎(chǔ)產(chǎn)品來積累客戶群，但通過輔助產(chǎn)品來盈利? 基礎(chǔ)產(chǎn)品可以以低價來建立客戶群，其目的在于擴(kuò)大和鎖定客戶? 輔助產(chǎn)品是利潤的來源，它可以提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流? 典型的案例是微軟的 DOS和 Windows，其策略便是先通過低價，甚至是免費的基礎(chǔ)產(chǎn)品來建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，再通過軟件升級來盈利：利潤區(qū)基礎(chǔ)產(chǎn)品 輔助產(chǎn)品剃須刀電梯軟件復(fù)印機(jī)照相機(jī)刀片維護(hù)升級墨粉膠片盈利模型 (9)：價值鏈定位模型分析模型 (部分 行業(yè) 價值鏈 中 的 高 利潤 區(qū) )? 價值鏈延伸模型關(guān)鍵在于分析行業(yè)價值各環(huán)節(jié)的利潤率? 企業(yè)應(yīng)將其企業(yè)設(shè)計覆蓋行業(yè)利潤區(qū)的重點環(huán)節(jié)? 對非重點環(huán)節(jié)可以采用分包或外協(xié)的方式予以對待：利潤區(qū)原料 生產(chǎn) 銷售 服務(wù)芯片 軟件保險融資化工鋼鐵電腦汽車消費品盈利模型 (10)：其它模型特色產(chǎn)品模型（ PLAM 無線產(chǎn)品）品牌 領(lǐng)先 模型（ CSL的品牌溢價）：利潤區(qū)經(jīng)驗曲線模型（迪比特手機(jī)）重點 客 戶 模型（ VERTU手機(jī)）利潤率行業(yè)平均 領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤率行業(yè)平均 特色產(chǎn)品利潤率客戶數(shù)量成本累計數(shù)量目錄1