【正文】 ◎ 1施工、監(jiān)理單位招標(biāo) ◎ 1辦理 《 建筑工程施工許可證》 ◎ 1目標(biāo)成本確定 ◎ 1產(chǎn)品定位、概念設(shè)計(jì) ◎ 1規(guī)劃方案設(shè)計(jì) ◎ 1施工報(bào)建圖完成 ◎ 1部品研究 ◎ 1全套施工圖外審 ◎ 1土方工程 ◎ 主體結(jié)構(gòu)施工 ◎ 2外立面裝修 ◎ 2景觀園林工程 ◎ 2銷售示范工程驗(yàn)收 ◎ 2辦理 《 預(yù)售許可證 》 ◎ 2開盤 ◎ 2辦理 《 竣工備案表 》 ◎ 2內(nèi)部專項(xiàng)模擬驗(yàn)收 ◎ 2集中交付 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了“收益控制點(diǎn)” 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 1——項(xiàng)目策劃 （一）項(xiàng)目策劃評(píng)審?fù)ㄟ^ (籌備 —— 策劃報(bào)告評(píng)審?fù)ㄟ^ ) 目前存在的主要問題 1） 專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項(xiàng)目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商業(yè)計(jì)劃的現(xiàn)象與問題 2） 溝通不充分，未充分進(jìn)行信息、資源的整合 (集團(tuán)市場(chǎng)策劃 /成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對(duì)市場(chǎng)的看法等 )，導(dǎo)致評(píng)審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認(rèn)可程度不高 3） 前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會(huì)議相對(duì)困難。 ④觸一發(fā)而動(dòng)全身，與項(xiàng)目管理實(shí)操不符。 //項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)能力、項(xiàng)目管理能力。 內(nèi) 部 利 息 考核激勵(lì) 非承諾 性收入 可預(yù)見 收入 ①基于項(xiàng)目提成的激勵(lì)；適用于少項(xiàng)目，暫不以利潤(rùn)和投資回報(bào)的城市型和關(guān)鍵點(diǎn)操作型的母子公司 ②基于公司利潤(rùn)提成的激勵(lì)：適用于運(yùn)營(yíng)監(jiān)控型集團(tuán)，或?qū)?jīng)營(yíng)層有項(xiàng)目利潤(rùn)回報(bào)要求的公司 ③基于公司利潤(rùn)和投資回報(bào)率提成的激勵(lì)：適用于戰(zhàn)略管控型集團(tuán)，或?qū)?jīng)營(yíng)層有投資回報(bào)要求的公司 年終 獎(jiǎng)金 績(jī)效 工作 固定 工資 常規(guī)的績(jī)效考核 (略 ) “年終獎(jiǎng)金 ”與開發(fā)節(jié)點(diǎn)關(guān)聯(lián) 基于項(xiàng)目提出的案例：“以銷售收入和內(nèi)部收益率為核心指標(biāo)，通過過程獎(jiǎng)勵(lì)提高激勵(lì)和引導(dǎo)效果” 項(xiàng)目 進(jìn)度 獎(jiǎng)金 項(xiàng)目 結(jié)利 獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金總量 發(fā)放方式 獎(jiǎng)金總量 方法方式 預(yù)期項(xiàng)目銷售額的 58‰ 超過 8%項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率以上的項(xiàng)目利潤(rùn)的 58% 取得項(xiàng)目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項(xiàng)目全面結(jié)算 “投資收益 ” 考核 難 15% 20% 25% 40% 取得項(xiàng)目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項(xiàng)目全面結(jié)算 項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放思路 (某關(guān)鍵點(diǎn)操作型案例 ) 項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)提取作為年終獎(jiǎng)的來源 項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)基數(shù) =項(xiàng)目獎(jiǎng)金預(yù)提總額 *階段提取比例 (X)*50%*節(jié)點(diǎn)完成系數(shù) (Y) 成本與計(jì)劃的聯(lián)勱 勱態(tài)資金計(jì)劃 項(xiàng)目目標(biāo)成本 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本 項(xiàng)目計(jì)劃編制 項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整 合約規(guī)劃 工作項(xiàng) 付款計(jì)劃 已簽合同 1 工作項(xiàng) 1時(shí)間變化 付款計(jì)劃 付款計(jì)劃 合約規(guī)劃 2 工作項(xiàng) 2時(shí)間變化 關(guān)聯(lián)工作項(xiàng) 觸發(fā)調(diào)整通知 觸發(fā)調(diào)整通知 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流 項(xiàng)目銷售回款預(yù)算 項(xiàng)目收益的 PDCA閉環(huán)管理 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng) 動(dòng)作 決策改進(jìn) (影響收益部分 基準(zhǔn)版收益指標(biāo) 月度 (季度 )項(xiàng)目收益回顧 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)動(dòng)作 (影響收益部分 ) A P D C 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的分工 集團(tuán) 地區(qū)公司 項(xiàng)目公司 管理部門 (機(jī)構(gòu)) 職能 ● 制定制度 ● 知識(shí)管理和資源共享 ● 投資決策 ● 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控 ● 階段性成果管控 ● 項(xiàng)目預(yù)案的審核與控制 ● 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的審核與控制 ● 項(xiàng)目目標(biāo)成本的審核與控制 ● 項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制 ● 項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付 ● 以計(jì)劃和成果為導(dǎo)向，完成各自的工作 ● 項(xiàng)目職責(zé)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目專員在項(xiàng)目接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo) 職能定位策略： ■ 將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中心放在地區(qū)公司 ■ 項(xiàng)目層面決策權(quán)通過 PMO體系下放到地區(qū)公司 ■ 新成立公司管控層級(jí)適當(dāng)上升 ■ 對(duì)所有項(xiàng)目的管控要點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及方法不變。 新公司： 新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)，當(dāng)年如無項(xiàng)目結(jié)算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額 X倍以內(nèi)計(jì)提年終獎(jiǎng)金。 正確：衡量個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對(duì)組織的價(jià)值大小，看個(gè)人對(duì)整個(gè)組織短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)。 正確：績(jī)效管理是基于組織目標(biāo)方向牽引的動(dòng)態(tài)管理過程，過程中的溝通和改進(jìn)比結(jié)果的精確性更有價(jià)值 。 正確：績(jī)效管理關(guān)系到每個(gè)員工的利益，是組織員工全員的責(zé)任和需求。例如金科集團(tuán)在“地產(chǎn) ERP項(xiàng)目”實(shí)施中， 對(duì)一般的審批工作流程設(shè)臵了通用的、嚴(yán)格的，細(xì)化至每個(gè)審批步驟的時(shí)間限制，審核、會(huì)簽的審批時(shí)限為 16個(gè)工作小時(shí)，最終審批步驟的時(shí)限為 24各工作小時(shí) 。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成的考核中， “交房”節(jié)點(diǎn)控制最嚴(yán)，每延誤 1天，扣權(quán)重的 5%，且不保底；“取得施工許可證、示范區(qū)展示” 節(jié)點(diǎn)控制次之，并給予一定激勵(lì)，每提前或延后一天，增減權(quán)重的 5%；其它關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)如延誤 10天以上，每延遲 1天，扣權(quán)重的 5%。 用技術(shù)管理人：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理 IT平臺(tái) (待建 )。地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng) 管理 (POM)課程 企業(yè)不再 —— 還昨天的債 救今天的火 埋明天的雷 化繁為簡(jiǎn)量體裁衣 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系與管控 (主講 馬德斌 ) 1 項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理與實(shí)施 (主講 劉廣濟(jì) ) 2 討論 3 主要內(nèi)容 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系與管控 (主講 馬德斌 ) 1 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系 項(xiàng) 目 運(yùn)營(yíng) 管 理 體 系 三令六會(huì) 三級(jí)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃 (三級(jí) )各專業(yè) 網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃 （一級(jí)）項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) (12個(gè) ) (二級(jí) )項(xiàng)目 主項(xiàng)計(jì)劃 策劃和設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃 工程網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃 項(xiàng)目開工前主項(xiàng)計(jì)劃 項(xiàng)目開工后主項(xiàng)計(jì)劃 六會(huì)：?jiǎn)?dòng)會(huì)、實(shí)施會(huì)、開工會(huì)、 開盤會(huì)、入伙會(huì)、后評(píng)估會(huì) 三令：籌備令、開發(fā)令、開工令 計(jì)劃與六會(huì)的關(guān)系 六會(huì)與三令的關(guān)系 六會(huì)與三令的關(guān)系圖 開發(fā)令下達(dá) 項(xiàng)目開工會(huì)議 (指引 ) 項(xiàng)目啟勱會(huì)議 (指引 ) “三級(jí)計(jì)劃”體系 項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理：事前溝通 /提醒 (項(xiàng)目開發(fā)事項(xiàng)、計(jì)劃編制、會(huì)稿等 上報(bào)開發(fā)節(jié)點(diǎn) (項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、二個(gè)主項(xiàng)計(jì)劃 ) 會(huì)議審批 月度追蹤、統(tǒng)計(jì)、支援 考核。 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理：會(huì)前準(zhǔn)備充分 會(huì)中檢視徹底、會(huì)議決議清晰 會(huì)后落實(shí)到位。 項(xiàng)目策劃評(píng)審階段 附：項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) (12個(gè) ) 規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審 主體結(jié)構(gòu)封頂 開盤 “示范區(qū)”完工開放 方案外部報(bào)審批復(fù) 施工圖內(nèi)部審圖 工程量清單編制 工程開工 (含總包簽約 ) 竣工備案 內(nèi)部驗(yàn)收與內(nèi)部交接 交樓入住 項(xiàng)目計(jì)劃管理的框架 策劃階段 投資 收益 計(jì)劃 會(huì)議 組織 管控 維護(hù)階段 營(yíng)銷階段 施工階段 設(shè)計(jì)階段 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 主項(xiàng)節(jié)點(diǎn) 專項(xiàng)計(jì)劃 部門月度計(jì)劃 里程碑會(huì)議 (含成果管理 ) 啟動(dòng)會(huì) 實(shí)施會(huì) 開工會(huì) 開盤會(huì) 入伙會(huì) 總結(jié)會(huì) 運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議 公司運(yùn)營(yíng)管理月會(huì) 項(xiàng)目管理月會(huì) 部門月會(huì) 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)組織、組織績(jī)效考核 房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控以前兩種模式為主 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)操作型 (總部與區(qū)域的分工 ) 運(yùn)營(yíng)管控型 (總部與區(qū)域的分工 ) 標(biāo)桿客戶的主要管控“決策點(diǎn)”矩陣 3+X評(píng)審點(diǎn) 關(guān)鍵評(píng) 審點(diǎn) 關(guān)鍵審批點(diǎn) 直接操作點(diǎn) 支持服務(wù)點(diǎn) 關(guān)鍵考核點(diǎn) 項(xiàng)目論證 項(xiàng)目策劃 建筑設(shè)計(jì) 招標(biāo) 管理 工程管理 銷售 管理 客戶 服務(wù) 物業(yè)管理 運(yùn)營(yíng)管理中心挑起整個(gè)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重?fù)?dān) 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控型的主要特