【正文】 目標決定了框架的范圍 考查“企業(yè)集分權(quán)管控傾向”、“項目管理組織形式”、“運營管理組織的職責(zé)、定位” 考查框架內(nèi)流程是否完備，考查流程在集團、公司、項目三個層級的完備性 考查各流程能否以業(yè)務(wù)場景相吻合 考核各流程是否配制了相應(yīng)業(yè)務(wù)表單，表單是否便于使用 各級計劃參考模版是否吻合公司管理的要求 考查計劃管理在“組織、規(guī)劃、實施、監(jiān)控、考核”等方面是否有相匹配的資源和保障 多層級的“調(diào)研問卷”和“業(yè)務(wù)訪談”是主要手段 要點 2：藍圖勾勒 (常見藍圖 ) 項目指標和計劃年度考核 項目指標和計劃調(diào)整 項目回顧與監(jiān)控 公司運營會議 項目運營會議 項目運營報告 項目各專項計劃 項目主項計劃 部門月度工作計劃 崗位月度計劃 項目指標 項目開發(fā)計劃 項目資金計劃 各部門年度職能計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 項目運營目標書 公司年度經(jīng)營與管理設(shè)計 優(yōu)化 固化 簡化 P A C A 要點 3：基礎(chǔ)建設(shè) 投資收益檢視 集團關(guān)聯(lián)部門準備的資料； 但要注意其對管理能力的要求。 自動化 ：通過系統(tǒng)輔助將 應(yīng)該完成工作列入各部門， 作為部門月度計劃編制主要依據(jù)； 協(xié)助檢查： 系統(tǒng)輔助計劃經(jīng)理快速檢查，防止遺漏； 協(xié)助核實： 系統(tǒng)輔助計劃經(jīng)理快速核實項目計劃執(zhí)行反饋真實性； 流程合規(guī)： 系統(tǒng)強制流程確保月度計劃合規(guī)，并用權(quán)限保證私密性。 按項目職能劃分的 影響經(jīng)營目標達成 風(fēng)險大難度大工作 類型 1：職能級的專項計劃 定位 困惑 專項計劃是主項計劃的再次分解； 是用于形成各專業(yè)部門工作的指導(dǎo)性模版； 專項計劃是職能線關(guān)注內(nèi)容； 專項計劃細致到什么程度？與主項計劃如何區(qū)分？ 專項計劃細致之后難于明確長期工作時間規(guī)劃？ 專項計劃的編制以部門為視角還是以協(xié)同為視角？ 專項計劃的執(zhí)行主體在職能部門，公司的計劃經(jīng)理 (專員 )是否關(guān)注了？ 類型 2：營銷專項計劃 丼例：工程專項計劃 “喇叭狀”的專項計劃 完成擴初設(shè)計審核 詳規(guī)批復(fù) 初步審查專家評審會 人防設(shè)計條件 人防設(shè)計文件及圖紙 擴初方案初審及修改 工程地址勘查報告 初步設(shè)計文件及圖紙 項目概算 (2份 ) 以關(guān)鍵事項為視角編制的專項計劃 特定工作完成標志主項任務(wù)完成 心得： 以任務(wù)完成為目標 以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀 實現(xiàn)“滾動”編制 對有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義 哪些任務(wù)做專項計劃更合適 ①影響經(jīng)營指標達成的專項： ◆ 開盤計劃（強調(diào)多部門協(xié)同） ◆ 交房計劃（強調(diào)多部門協(xié)同） ②跨層級、跨部門密切協(xié)同： ◆ 報批報建 ◆ 示范區(qū)設(shè)計及施工計劃 部門月度計劃分析 項目開發(fā)直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分： 1）、有本部門負責(zé)的項目主項計劃工作項 (本月內(nèi) )； 2）、由本部門負責(zé)的專項計劃工作項； 3）、公司會議決議應(yīng)該由本部門完成的工作； 4）、本部門日常其他工作項。 選好工作項；界定完成標志。 B類：需要集團 /城市公司內(nèi)部審批的 階段性成果文件 ，且不以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標志的。涵蓋項目開發(fā)的全生命周 期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務(wù)構(gòu)成，是公司進行項目 開發(fā)進度“規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、控制、考核”的進度基準。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作， 實現(xiàn)銷售目標。 管理使用的相關(guān)工具 關(guān)鍵節(jié)點分析 3——開盤 （八） 開盤 (“示范區(qū)”完工 —— 開盤 ) 目前存在的主要問題 1） 開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提升或去化。 關(guān)鍵節(jié)點分析 2 ——工程量清單 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 列入集團管控的工作重點。 2） 工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導(dǎo)致雙方差距較大，有形同虛設(shè)的現(xiàn)象。 2） 高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做 3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關(guān)部門談?wù)摗? 以分級計劃管理作為工具實現(xiàn)全景計劃 集團領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理 項目職能經(jīng)理 現(xiàn)場工程師 生存 關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián) 集團關(guān)鍵節(jié)點計劃 項目主項計劃模版 項目主項計劃 專項計劃模版 專項計劃 樓棟施工計劃模版 樓棟施工計劃 部門月度工作計劃 個人月度工作計劃 四個級別計劃的目標 ★ 集團領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注 ★ 集團統(tǒng)一定義 ★ 監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事件 ★ 項目經(jīng)理負責(zé) ★ 項目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計劃 ★ 各職能部門的協(xié)同工作 ★ 項目職能負責(zé)人關(guān)注 ★ 主項計劃的按專業(yè)口進一步細化 ★ 工程、配套、報建、設(shè)計、營銷等專項 崗位間、流程圖的協(xié)同 ★ 現(xiàn)場工程師負責(zé) ★ 工程類各項計劃細化到單體樓棟 形象進度展示：“涂灰法” 集團關(guān)鍵節(jié)點計劃 項目主項計劃 專項計劃 樓棟施工計劃 關(guān)鍵節(jié)點管“經(jīng)營”實現(xiàn) 主項計劃管“任務(wù)”目標 專項計劃管“過程”操作 傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點計劃關(guān)注項目的“進度” 立項 科研 取得 項目 項目定位 規(guī)劃方案 初步設(shè)計 單體立項 總包 /開工監(jiān)理 預(yù)售條件 封頂 集中入住 開盤 結(jié)案 項目獲取 項目策劃 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 擴初開工 項目開發(fā) 與建設(shè) 產(chǎn)品交付 項目銷售 部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中加入了對“促進銷售”的管理點 企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中按照“管理”需求加入 關(guān)注點 ◎ 取得土地 《 中標通知書 》 ◎ 簽訂 《 土地出讓合同 》 ◎ 辦理 《 國有土地使用證 》 ◎ 節(jié)能專篇審批 ◎ 辦理項目立項 ◎ 辦理 《 建設(shè)用地規(guī)劃許可證》 ◎ 規(guī)劃方案審批 ◎ 土地出讓合同變更 ◎ 辦理建設(shè)計劃 ◎ 辦理 《 建設(shè)工程規(guī)劃許可證》 ◎ 1施工、監(jiān)理單位招標 ◎ 1辦理 《 建筑工程施工許可證》 ◎ 1目標成本確定 ◎ 1產(chǎn)品定位、概念設(shè)計 ◎ 1規(guī)劃方案設(shè)計 ◎ 1施工報建圖完成 ◎ 1部品研究 ◎ 1全套施工圖外審 ◎ 1土方工程 ◎ 主體結(jié)構(gòu)施工 ◎ 2外立面裝修 ◎ 2景觀園林工程 ◎ 2銷售示范工程驗收 ◎ 2辦理 《 預(yù)售許可證 》 ◎ 2開盤 ◎ 2辦理 《 竣工備案表 》 ◎ 2內(nèi)部專項模擬驗收 ◎ 2集中交付 關(guān)鍵節(jié)點中加入了“收益控制點” 關(guān)鍵節(jié)點分析 1——項目策劃 （一）項目策劃評審?fù)ㄟ^ (籌備 —— 策劃報告評審?fù)ㄟ^ ) 目前存在的主要問題 1） 專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題 2） 溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合 (集團市場策劃 /成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等 )，導(dǎo)致評審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認可程度不高 3） 前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。 //項目經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。 新公司： 新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)，當(dāng)年如無項目結(jié)算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額 X倍以內(nèi)計提年終獎金。 正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和改進比結(jié)果的精確性更有價值 。例如金科集團在“地產(chǎn) ERP項目”實施中， 對一般的審批工作流程設(shè)臵了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審批時限為 16個工作小時，最終審批步驟的時限為 24各工作小時 。 用技術(shù)管理人：項目運營管理 IT平臺 (待建 )。 項目運營會議管理：會前準備充分 會中檢視徹底、會議決議清晰 會后落實到位。