【正文】 理 按產(chǎn)品設置 案例： 上海建工集團著名工程 上海體育場 東方明珠 金茂大廈 上海建工集團事業(yè)部制組織結構 典型的施工企業(yè)組織管理形式 董事會 總經(jīng)理 總會計師 行政副總 生產(chǎn)副總 總經(jīng)濟師 法律顧問 銀行貸款 對外投資 財務計劃 會計帳務 公司辦公室 人事勞資 安全培訓 合同管理 經(jīng)營處 預結算中心 總工程師 施工技術處 質(zhì)量安全處 檢測中心 施 工 生 產(chǎn) 處 材 料 分 公 司 設 備 分 公 司 勞 務 分 公 司 項目經(jīng)理 A 項目經(jīng)理 B 項目經(jīng)理 C 安裝分公司 運輸分公司 混凝土分公司 …… …… 典型的設計 +施工企業(yè)組織形式 例： 董事會 總 裁 財務總裁 行政總裁 生產(chǎn)總裁 營銷總裁 法律顧問 銀行貸款 對外投資 財務計劃 企業(yè)股票 公司辦公室 人事勞資 員工培訓 項目管理總裁 項目經(jīng)理部 項目控制經(jīng)理 例：一個項目組織形式的變化 設計總經(jīng)理 采購總經(jīng)理 施工總經(jīng)理 質(zhì)量控制 進度控制 成本控制 設計經(jīng)理 設計工程師 預算工程師 采購代理 檢驗管理 庫存管理 項目經(jīng)理 總工程師 相關職能部 典型的“設計 +建造”公司組織管理形式 例： 某大型建設工程項目在生命期中組織結構形式變化歷程 對于一個工程項目來說，項目組織管理形式，也常隨著項目內(nèi)容變化而變化。分權的有效性與組織文化有關。 5）對有效的授權和有工作成效的下層單位給予獎勵。 3）采用適當?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當?shù)氖褂脵嗔Γ苑乐故Э亍? 2）根據(jù)要完成的工作任務選擇人員，分配職位和務。 多層次組織 大跨度組織 又稱扁平化組織 （ 7） 合理授權 授權的原則有： 1）依據(jù)為完成的任務，預期要取得結果進行授權 ,構成目標、任務、職權之間的邏輯關系。 return 管理幅度與管理層次統(tǒng)一原則 管理跨度窄 組織層次多，溝通線路長，信息易遺漏和缺失。 5)保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結構、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 4)減少責任連環(huán)。 3)防止責任的盲區(qū)。 6)公平地分配風險 return （ 3） 適用性和靈活性原則 1)選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應 項目組織結構和管理模式 2)項目組織結構應考慮到與原組織（企業(yè)）的適應性 3)顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應充分利用這些經(jīng)驗， 擇最合適的組織結構 4)項目組織結構應有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領導 5)組織機構簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地 使用現(xiàn)有部門中的職能人員 return （ 4）組織制衡原則 1)權職分明，任何權力須有相應的責任和制約 2)設置責任制衡和工作過程制衡 3)加強過程的監(jiān)督 4)通過組織結構、責任矩陣、項目管理規(guī)則、 管理信息系統(tǒng)設計保持組織界面的清晰 5)通過其它手段達到制衡，例如保險和擔保 return 1)許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責。 4)應通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的 權益保護，特別對承包商、供應商 。 return （ 2） 責權利平衡 1)權責對等 2)權力的制約 。 3) 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者 各方滿意。 建筑工程項目管理組織的職能 組織運行 組織調(diào)整 組織設計 職能 項目組織的基本原則 （ 1） 目標統(tǒng)一原則 （ 組織機構設置程序圖 ） （ 2） 責權利平衡 （ 3） 適用性和靈活性原則 （ 4） 組織制衡原則 （ 5） 保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 （ 6） 管理跨度與管理層次 （ 7） 合理授權 to ← 目標劃分 ← 工作劃分 ← 機構及層次劃分 ← 人員及權責劃分 ← 組織的應用 ← 檢查及反饋 研究項目 確定項目目標 設事 分層次 設機構 定責任 能實現(xiàn)目標嗎 ？ 授權 設人 定制度 是 實 施 否 組織機構設置程序圖 （ 1） 目標統(tǒng)一原則 1) 項目參加者應就總目標達成一致。 ? 建筑工程項目組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相互結合的形式、制度和組織活動。 返回：組織有很多形式嗎？ 建筑工程項目管理組織的概念 ? 建筑工程項目管理組織 是指為實施建筑工程項目管理建立健全的組織機構，以及該機構為實現(xiàn)建筑工程項目目標所進行的各項組織工作。 “組織 ” 有兩層含義： ——對一個過程或行為的策劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查； ——為某種目標而建立的各生產(chǎn)要素相結合的形式和制度。 組織 組織是什么？ 組織有很多形式嗎？ 依據(jù)什么來建立組織呢？ 組織的基本概念 進入： 組織形式 組織的含義 如工程項目的策劃、立項、融資、設計、招標、實施控制、竣工驗收、調(diào)試、運營等一系列活動。 為了保證工程的質(zhì)量和進度，公司有關領導將定期參加本工程項目經(jīng)理部召開的有關協(xié)調(diào)會，并對項目部的工作進行指導。情境二 建筑工程項目組織與團隊 學習目標 ： ?掌握建筑工程項目組織的概念、職能和各種組織形式； ?熟悉項目經(jīng)理部的概念和運行； ?了解建筑工程項目經(jīng)理的概念和其責、權、利； ?了解建筑工程項目團隊的建設要求、團隊特點和團隊建設的激勵 任務單元一 建筑工程項目管理組織概述 ? 案例導入： ? 某建筑公司領導對剛接到的一項工程給予了高度的重視，決定成立以國家二級項目經(jīng)理為本工程的的項目經(jīng)理。以此組成一個素質(zhì)好、技術精、善管理的強有力的現(xiàn)場管理班子。為了加強項目部與各方面的協(xié)調(diào)，項目部將按我公司本部的慣例定期出版工程簡報，以便及時向建設單位、施工主管單位、市建管局等有關單位匯報工程項目進展情況，以確保工程目標的順利實現(xiàn)。其含義為 “ 項目管理 ” 。 指為實現(xiàn)工程項目目標而建立的各種組織結構和工作制度。前者通常表現(xiàn)為組織機構，后者表現(xiàn)為組織工作。由于生產(chǎn)要素的相互結合是不斷變化的，所以組織也是動態(tài)變化的，它不但要貫穿于管理活動的全過程和所有方面，隨著其中各種要素的變化而變化，而且本身也是一個系統(tǒng)的概念。 2)在項目的設計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中 徹總目標。 4)為了達到統(tǒng)一的目標，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的 指揮、統(tǒng)一的方針和政策。 3) 一組織成員有一項責任或工作任務，則他又應 有為完成這個責任所必需的，或由這個責任引伸的相應的權力 。 5)按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終的工作成果給予相應的 報酬，或獎勵 。 2)項目的主要承擔者應對工程的最終效果負責，讓他與項目的最終效益掛鉤。即出現(xiàn)無人負責的情況和問題，無人承擔的工作任務。在項目中過多的責任連環(huán)會損害組織責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 return （ 5）保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 （ 6 ） 管理跨度與管理層次 通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少 (見圖 25)。 組織設計基本原則 管理跨度寬 組織層次少，上級工作負擔重，對其素質(zhì)要求高。并訂立完成程度考核的指標。分權需要強有力的下層管理人員。 4）保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 6）謹慎地進行授權。 例：某生產(chǎn)企業(yè)組織機構框圖 生產(chǎn)副總經(jīng)理 質(zhì)量管理部 質(zhì)量副總經(jīng)理 QA 主管 QC 主管 前處理提取車間 固體制劑車間 液體制劑車間 針劑車間 市場管理部 運輸部 售后服務部 公共關系部部 產(chǎn)品 開發(fā)部 倉 庫 采購 動力車間 經(jīng)營副總經(jīng)理 設備部 物資 供應部 董事長 總經(jīng)理 生產(chǎn) 管理部 例：某房地產(chǎn)組織機構框圖 例： 某房地產(chǎn)公司組織結構形式 總經(jīng)理 征地拆遷部 營銷策劃部 征 地 補 償 廣 告 策 劃 勘 查 設 計 招 標 管 理 樓 盤 銷 售 財 務 部 合 同 預 算 人 力 計 劃 動 員 拆 遷 市 場 調(diào) 研 工 程 技 術 安 置 補 償 竣 工 保 修 成 本 核 算 工程管理部 財務預算部 人力資源部 融 資 管 理 員 工 培 訓 業(yè) 績 考 核 董事長 返回：依據(jù)什么建立組織 建筑工程項目管理組織的形式 事業(yè)部制式 矩陣制式