【正文】 革方案一：企業(yè)化 變革方案四：變革管理 變革方案二：事業(yè)體系策略 變革方案三：企業(yè)流程再造 組織轉(zhuǎn)型建議方式 決定組織轉(zhuǎn)型之方式必須考量多項因素。因此就現(xiàn)階段而言，確立具競爭性并有高經(jīng)濟價值之核心事業(yè)體，及整合改善其競爭體質(zhì)的配套工作尤其重要。 原則 建立跨職能部門的工作小組 流程再造 有系統(tǒng)的管理制度 ? 功能性運作，缺乏整合，工作重疊、往返，流程冗長 ? 流程角色不清 ? 產(chǎn)能導(dǎo)向而非客戶需求導(dǎo)向 今日的議題 ? 資訊缺乏，決策不科學(xué) ? 人工操作，費時又沒有效率 細部建議請參考 47頁－ 58頁 轉(zhuǎn)型計劃與變革方案建議 －轉(zhuǎn)型規(guī)劃 －變革方案 －變革時程 －預(yù)期效益 康賽股份的長期組織目標應(yīng)朝增加其企業(yè)化程度 (Commercial Focus) 、 提升企業(yè)價值 (Company Values) 的方向全力以赴。 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來源，訪談結(jié)果 業(yè)務(wù)流程的初步建議 康賽可藉跨職能部門的工作小組提高業(yè)務(wù)流程的效率。 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來源，訪談結(jié)果 詢盤 收集報價 成本重估 制定生產(chǎn)計劃和日程 制定資金需求計劃 批準生產(chǎn)計劃和資金計劃 計劃流程 制定生產(chǎn)制造單 向采購部發(fā)出生產(chǎn)制造單 需要時間 ： 1周 2天 1周 2天 實際覆蓋 時間 ： 4周 2天 4周 1周 發(fā)現(xiàn) ： ? 無固定配合供應(yīng)商，向面輔料供應(yīng)商詢盤的時間過長 ? 因資訊缺乏整合管理，詢盤與設(shè)計過程中的詢盤發(fā)生重復(fù) ? 計劃批準耗時過長 ? 發(fā)出生產(chǎn)制造單耗時過長 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來源，訪談結(jié)果 選擇輔料供應(yīng)商 選擇面料供應(yīng)商 與供應(yīng)商洽談 建立訂貨合同 制定采購計劃 修改資金需求計劃 采購流程 批準采購計劃和資金需求計劃 訂貨合同管理 收貨 需要時間 ： 2周 1天 2天 實際覆蓋 時間 ： 2周 1周 4～ 6周 發(fā)現(xiàn) ： ? 選擇供應(yīng)商及洽談時間與前導(dǎo)流程發(fā)生重復(fù)，且時間不確定 ? 批準采購計劃和資金需求計劃的耗時過長且不確定 ? 面輔料供應(yīng)商的前置時間過長 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來源，訪談結(jié)果 制定詳細生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)工廠樣衣 確認工廠樣衣 估算單件用料 生產(chǎn)流程 打板傳樣 制定詳細工藝流程和生產(chǎn)標準 生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)樣衣 確認大規(guī)模生產(chǎn)樣衣 需要時間 ： 1天 2天 1天 一天可生產(chǎn) 1萬件 以上的 T恤衫 實際覆蓋 時間 ： 1天 2天 1天 發(fā)現(xiàn) ： ? 與設(shè)計部門往返確認樣衣的時間較長 ? 實際生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)進度將受到面輔料供應(yīng)的影響 ? 生產(chǎn)工廠樣衣至制定詳細工藝流程和生產(chǎn)標準部分與設(shè)計流程重復(fù) 下發(fā)生產(chǎn)通知單 流水線生產(chǎn) 1天 1周 1天 1天 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來源，訪談結(jié)果 各代表處收集和上報銷售計劃 總公司市場部匯總銷售計劃 制定銷售目標 制定廣告策略和市場策略 制定發(fā)貨計劃和儲運計劃 銷售流程 制定分銷計劃 各代表處執(zhí)行銷售 各代表處反饋銷售信息 需要時間 ： 8周 1周 1周 1天 實際覆蓋 時間 ： 8周 1周 1周 1周 發(fā)現(xiàn) ： ? 市場信息收集和反饋因無信息系統(tǒng)支援，多以人工操作，信息不準確、不完整且聯(lián)系費時。 ? 面料打樣往返頻繁，耗時過長。 資料來源： ODS問卷，訪談結(jié)果 收集和分析市場信息 向面輔料供應(yīng)商詢盤 制定產(chǎn)品組合和分類策略 設(shè)計樣衣 審批設(shè)計 制定樣衣生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)樣衣 設(shè)計流程 審批樣衣 制定工藝流程和生產(chǎn)標準 制定單件成本估算 制定市場需求預(yù)測 需要時間 ： 1周 2周 2天 3天 實際覆蓋 時間 ： 3周 2周 2天 3天 發(fā)現(xiàn) ： ? 向面輔料供應(yīng)商詢盤的時間過長。 ? 資訊無法整合共用，不但造成工作重復(fù)費時，決策也不科學(xué)化。 ? 缺乏供應(yīng)商、原物料及其存量資訊。 ? 缺乏市場、客戶資訊。 ? 設(shè)計人員涉及太多行政角色，實際設(shè)計工作時間不足。 ? 工作重復(fù)，如設(shè)計、計劃和采購部門的重復(fù)詢盤等等 ? 工作安排依功能性部門切割，流程漫長，整合困難。 ? 產(chǎn)量依主觀感覺判斷，無實際市場資訊依據(jù)。流程沒有整合，導(dǎo)致流程周期過長，對于所在市場客戶反應(yīng)遲緩。 而綜效之發(fā)展必須先建立一個以市場為導(dǎo)向之公平的 轉(zhuǎn)撥計價機制 及 公司間協(xié)議 (Service Level Agreement), 以提升各事業(yè)體系于其績效指標的掌控及負責度 (Accountability)。 同時為達企業(yè)綜效 , 企業(yè)核心必須建立協(xié)調(diào)機制以利各事業(yè)體系綜效之達成。 原則 成立自負盈虧，具競爭力 的事業(yè)體系 授予營運部門、專業(yè)功能 最大責任 有系統(tǒng)的管理制度 ? 缺乏具競爭力的事業(yè)體系，內(nèi)部依賴過重 ? 董事長、總經(jīng)理責任過重 ? 幕僚及專業(yè)功能未發(fā)揮 ? 事業(yè)體系缺乏權(quán)責 ? 決策過程冗長 ? 生產(chǎn)技術(shù)掛帥的組織架構(gòu) 今日的議題 事業(yè)體系細部結(jié)構(gòu)應(yīng)以市場 為導(dǎo)向 ? 事業(yè)體系與總公司及事業(yè)體系間管理制度未建立 細部建議請參考 28頁－ 46頁 制定 設(shè)定企業(yè)目標 制定組織架構(gòu)及管理系統(tǒng)與制度 督導(dǎo)及評估事業(yè)體系績效執(zhí)行與達成 形成共同愿景并創(chuàng)造強烈的企業(yè)認同 選擇進入對康賽股份最有利之事業(yè) 建立整合及協(xié)調(diào)機制 分配資源 管理、優(yōu)化 設(shè)定事業(yè)體系目標 事業(yè)體系資源取得及分配 跨營運部門協(xié)調(diào) 發(fā)展事業(yè)體系以增加獲利 執(zhí)行 執(zhí)行事業(yè)體系營運目標 控制資源使用 計劃并改善作業(yè)流程 組織責任歸屬 , 關(guān)鍵績效指標建議 總公司、 事業(yè)體系、 營運部門有明確之責任歸屬，并輔以貫穿各組織層級之關(guān)鍵績效指標，以有效執(zhí)行營運決策，進而創(chuàng)造企業(yè)價值。 ? 專業(yè)人才缺乏，專業(yè)功能無法達成。 ? 專業(yè)功能，如：計劃、采購和行銷未定義，決策皆由總經(jīng)理指揮。 ? 各營運子公司無獨立財源及權(quán)責以建立所在市場。 ? 管理制度如：轉(zhuǎn)撥計價、公司間協(xié)議及績效管理制度未建立，導(dǎo)致績效不清。各營運子公司及專業(yè)功能未能充分發(fā)揮其功能，加上管理制度沒有建立，造成決策冗長及績效不彰。 康賽集團股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 康賽集團股份有限公司 康吉公司 康貿(mào)公司 康達公司 康博公司 武漢分公司 武漢分公司 武漢分公司 武漢分公司 資料來源：康賽股份一九九七年度報告 結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)況分析 現(xiàn)況分析－組織結(jié)構(gòu)特性 康賽股份雖為一控股形態(tài)公司，但管理運作模式仍處于功能型，領(lǐng)導(dǎo)者的強勢領(lǐng)導(dǎo)形式。于近年與香港恒洋公司合資成立康賽集團股份有限公司。本報告將針對組織管理結(jié)構(gòu)及運行機制部分作陳述?？蒂惐仨氀杆俚?、有效地解決這些問題。 近年來銷售量下滑及庫存量的激增都只是康賽目前面臨問題表面的顯現(xiàn)。然而隨著國外品牌以明確的品牌定位進入市場，加劇了市場競爭。一、項目背景與建議摘要 項目背景 結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)況分析 轉(zhuǎn)型計劃與變革方案建議 項目背景 項目背景 康賽股份集團近年來面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和市場競爭的壓力，正處于重大的轉(zhuǎn)折點。八十年代以來，康賽自傳統(tǒng)的成衣外貿(mào)加工產(chǎn)業(yè)快速成長，九十年代借榮獲國家質(zhì)量金獎之東風，自創(chuàng)品牌，逐漸掌握了國內(nèi) T恤衫市場的領(lǐng)先地位。自九三年始，康賽的市場明顯萎縮。進一步分析，我們可以發(fā)現(xiàn)康賽目前面臨的企業(yè)困境包括：企業(yè)目標不明確，就其康賽品牌 市場戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位不清楚，經(jīng)營模式未完整建立，績效管理概念模糊，及人才嚴重缺乏等問題。 亦因如此，于本階段康賽決定聘請安達信咨詢公司協(xié)助其先就休閑裝市場的 市場定位戰(zhàn)略 及 組織管理結(jié)構(gòu)與運行機制 進行診斷及戰(zhàn)略層次的建議。 公司歷史 黃石康賽有限公司前身為黃石服裝廠?？蒂惞煞轂轫憫?yīng)政府的大紡織政策及稅務(wù)考量，投資康博針織有限公司，兼并康達紡織有限公司，并發(fā)展康賽品牌，為強化行銷功能，成立康賽經(jīng)貿(mào)有限公司，下設(shè)各銷售分公司。資源和權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。 目前的組織結(jié)構(gòu)特性 舉例 缺乏具競爭力的事業(yè)體系 管理制度薄弱 事業(yè)體系缺乏權(quán)責 專業(yè)功能無法發(fā)揮 ? 各有限公司仍為生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)向，除技術(shù)尚未具有市場競爭力外，市場營銷能力薄弱，銷售主要來自內(nèi)部各公司。并加重公司間的沖突和總公司的協(xié)調(diào)需求。 ? 營運子公司未實施利潤中心，績效改善遙遙無期。 ? 跨層級指揮，造成各單位角色混淆。 資料來源： ODS問卷，訪談結(jié)果 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則 為了改善績效，我們建議康賽遵循一套適用商業(yè)環(huán)境之指導(dǎo)原則以因應(yīng)今日組織上的缺失。 營運部門、分公司 事業(yè)體系 總公司 企業(yè)價值極大化 增加 調(diào)整后企業(yè)凈利 增加 銷售額、利潤 降低 消貨成本 降低 營運成本 資本分配最佳化 責任歸屬 績效指標 組織層級 康賽股份總公司應(yīng)制定總體策略 , 并協(xié)助各事業(yè)體系發(fā)展其策略 , 以確?？偣九c事業(yè)體系策略之結(jié)合 , 并依據(jù)策略績效目標管理各事業(yè)體系。 建立高階管理制度 事業(yè)體系一 使命： 提升企業(yè)價值 事業(yè)體系四 使命： 提升企業(yè)價值 事業(yè)體系二 使命： 提升企業(yè)價值 事業(yè)體系三 使命： 提升企業(yè)價值 綜效 康賽股份 使命 : 提升整體企業(yè)價值 (Maximize Company Value) 績效評估 股利流向 七個重要角色 設(shè)定企業(yè)目標 制定組織架構(gòu)及管理系統(tǒng)與制度 督導(dǎo)及評估事業(yè)體系績效執(zhí)行與達成 形成共