【正文】 概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。 二、 S W O T 分 析 SWOT分析 SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。 我們也可以把這個分析過程倒過來進(jìn)行，先將所有的原因進(jìn)行羅列，然后對聯(lián)系密切的進(jìn)行歸類，同樣可以得到左邊的分析結(jié)果。它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識。明確地把責(zé)任落實(shí)到個人。它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分 。邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進(jìn)行重復(fù)和無關(guān)的思考。每想到一點(diǎn)，就給這個問題（也就是樹干）加一個 “ 樹枝 ” ，并標(biāo)明這個 “ 樹枝 ”代表什么問題。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴(kuò)展。 WHAT? （ 分解因素） 問題 原因 課題 解決方案 大項(xiàng)目 中項(xiàng)目 小項(xiàng)目 邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。 Why? （分析原因 ) 2。 ” “ 相互獨(dú)立，完全窮盡 ” 。 A B C A B C D A B C A B C D 獨(dú) 立且 窮盡 有重 疊 但 窮盡 不重 疊 但未 窮盡 有重 疊 ，未 窮盡 《 禮記 但 “ 結(jié)構(gòu) ” 不是 “ 解構(gòu) ” ，結(jié)構(gòu)化的思維并不意味著對問題機(jī)械、簡單地肢解。 在我們分析事實(shí)、創(chuàng)建假設(shè)、證明或證偽假設(shè)的每一步路上，都貫穿著“ MECE”的思維準(zhǔn)則。 MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) MECE，是 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互 獨(dú) 立，完全 窮盡 ”。 戰(zhàn)略思考的三個層面 戰(zhàn)略思考的流程 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 戰(zhàn)略思考 的原則與方法 一、 MECE、邏輯樹 MECE與嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化 ? MECE這一概念是麥肯錫思維過程的一條基本準(zhǔn)則 (讀作 “ me see”，是 “ Mutually Exclusive， Collectively Exhaustive”四個詞的字首組合，意為 “ 相互獨(dú)立，完全窮盡” )。 ★ 第二層是對 商業(yè)模式 的思考，目的在于不斷地提高自身對外部市場環(huán)境的適應(yīng)與影響能力，以期在中長期獲得更理想的商業(yè)成果。 A+2級： 對公司戰(zhàn)略理解深刻，具備卓越的 戰(zhàn)略執(zhí)行力 ，能夠根據(jù)企業(yè)具體實(shí)際情況將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處，同時采取各種方法使得 戰(zhàn)略 的實(shí)施得以實(shí)現(xiàn)。 A0級： 了解組織的戰(zhàn)略制定背景、原則，對于企業(yè)發(fā)展將面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)又較清晰的認(rèn)識，能夠總結(jié)一部分企業(yè)戰(zhàn)略成敗的經(jīng)驗(yàn)。 總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施成功與失敗的關(guān)鍵信息，評估戰(zhàn)略價值，向上級提出建設(shè)性的意見或建議。 結(jié)合組織現(xiàn)實(shí)的資源狀況、運(yùn)作模式和 企業(yè)文化 ，制定與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的具體行動計(jì)劃，并在計(jì)劃實(shí)施過程中不斷校正計(jì)劃與戰(zhàn)略的偏差。 分析 市場環(huán)境 的機(jī)遇與挑戰(zhàn)， 組織 的優(yōu)勢與劣勢，探尋實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的機(jī)會，確定達(dá)到 戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)施策略。 對 組織戰(zhàn)略 制定的背景、原則和重點(diǎn)有透徹的理解，并向下屬正確的傳達(dá)與解釋。 孫子： “ 夫未戰(zhàn)而廟 算 勝者，得 算 多也，未戰(zhàn)而廟 算 不勝者，得 算 少也。所以戰(zhàn)略思考其 決策 的對象是復(fù)雜的，決策的問題往往是突發(fā)性，決策的性質(zhì)涉及企業(yè)的前途，決策的評價十分困難。因此 企業(yè)戰(zhàn)略 是指 企業(yè) 面對日益激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的基于宏觀層面的總體性謀略。在現(xiàn)代 “ 戰(zhàn)略 ” 一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)， “ 戰(zhàn) ” 指戰(zhàn)爭，略指 “ 謀略 ” 。在西方， “ strategy” 一詞源于希臘語 “ strategos” ，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。 最早是軍事方面的概念。完成時間： 2023年 05月 戰(zhàn)略思考 “頭腦就如同西部荒野中槍手的槍，每天都要作好決鬥的準(zhǔn)備，讓自己成為神槍手，才能在多變化的世界裡保持競爭力存活下去。 ” —— 大前研一 日本著名管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)評論家 。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。春秋時期孫武的 《 孫子兵法 》 被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。 戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略思考一開始并不叫戰(zhàn)略思考，而是叫 長期計(jì)劃 、公司計(jì)劃、企業(yè)政策或企業(yè)家活動。戰(zhàn)略思考特點(diǎn)包括全局性、長遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性。 而對于具有戰(zhàn)略思考的人，則是深刻理解公司戰(zhàn)略思想，根據(jù)本企業(yè)實(shí)際將 戰(zhàn)略 落到實(shí)處，并采取相應(yīng)的措施保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。多 算 勝，少 算 不勝，而況于無 算 乎！ ” 戰(zhàn)略思考的概念 戰(zhàn)略理解。 戰(zhàn)略分析 。 戰(zhàn)略實(shí)施 。 戰(zhàn)略評估 與反饋。 戰(zhàn)略思考的四個相關(guān)階段 A1級： 不清楚企業(yè)目前發(fā)展中將會遇到的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，自身優(yōu)勢與劣勢， 戰(zhàn)略執(zhí)行力 差，并且對于戰(zhàn)略實(shí)施成敗沒有反饋。 A+1級： 具備將 戰(zhàn)略目標(biāo) 落實(shí)為具體行動規(guī)劃的能力，能夠總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗經(jīng)驗(yàn)，向上做出反饋，促進(jìn)工作戰(zhàn)略的不斷調(diào)整與優(yōu)化，對于企業(yè)發(fā)展所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)有著清晰透徹的認(rèn)識。 戰(zhàn)略思考的四個等級 ★ 第一層是對企業(yè)的信仰、 價值觀 和核心使命的思考，目的在于探尋企業(yè)存在的真正本源。 ★ 第三層是對影響 企業(yè)戰(zhàn)略 落實(shí)和中長期發(fā)展的 內(nèi)外部關(guān)鍵問題 的思考（內(nèi)部是指組織內(nèi)部的有關(guān)問題、外部是指突發(fā)性的外部關(guān)鍵事件），目的在于對內(nèi)尋根求解、對外趨利避害，在更好地推動和保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行的同時，也不斷地給予戰(zhàn)略新的外延與內(nèi)涵，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)與快速的成長。在解決問題的過程中， MECE 意味著將問題細(xì)分為明確的、沒有重疊的子問題，同時確保所有相關(guān)的問題都已考慮在內(nèi)。 也就是 對 于一 個 重大的 議題 ，能 夠 做到不重 疊 、不 遺 漏的分 類 ，而且能 夠 藉此有效把握 問題 的核心， 并 解 決問題 的方法。結(jié)構(gòu)化思維的本質(zhì)就是邏輯，其目的在于對問題的思考更完整、更有條理。事實(shí)上，客戶的問題多是一團(tuán)相互糾纏、縱橫交結(jié)的亂麻，結(jié)構(gòu)化的思維在于幫助我們一個一個找到線頭，理清思路，而不是否認(rèn)事物之間的相互聯(lián)系。 大學(xué) 》 ：“ 致知在格物，物格而后知至。 中心 主要要素 要素 要素 A B C A1 A2 B1 B2 A11 A12 A21 A22 Logic Tree（邏輯樹） 1。 How? （ 課題 的具體化） 3。 麥肯錫分析問題最常使用的工具就是 “ 邏輯樹 ” 。 把一個已知問題當(dāng)成樹干，然后開始考慮這個問題和哪些相關(guān)問題或者子任務(wù)有關(guān)。一個大的 “ 樹枝 ”上還可以有小的 “ 樹枝 ” ，如此類推，找出問題的所有相關(guān)聯(lián)項(xiàng)目。 邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性 。確定各部分的優(yōu)先順序 。 邏輯樹是所界定的問題與議題之間的紐帶 。 MECE與邏輯樹綜合分析運(yùn)用舉例 假設(shè)現(xiàn)在某人頭痛，但卻不知道原因，那么我們對原因進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，如下圖： 頭痛 肉體 精神 外部 內(nèi)部 撞傷 環(huán)境刺激 過敏 流感 腦部疾病 身體其他部位疾病 多疑 壓力、緊張 這個診斷框架實(shí)際上是我們在思考問題的邏輯中所提及的三種邏輯順序中第三種： 分類邏輯。甚至我們可以設(shè)計(jì)另外一種分析框架，如下圖： 頭痛 肉體 精神 外部 內(nèi)部 肉體 精神 這個例子應(yīng)該是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析中最簡單的一個，但分析的思路是和其他分析一致的，剩下的就靠自己了。其中， S代表 strength(優(yōu)勢 )， W代表 weakness(弱勢 )， O代表 opportunity(機(jī)會 )， T代表 threat(威脅 )，其中， S、 W是內(nèi)部因素， O、 T是外部因素。 Weak 弱 勢 Opportunity 機(jī) 會 Treat 威 脅 Strength 優(yōu)勢 Meaning 價 值 Issue 問題 Action Plan 行 動計(jì)劃 有利影 響 不利 影 響 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 SWOT Analysis Chart STRENGTHS 優(yōu)勢 OPPORTUNITIES 機(jī)會 WEAKNESSES 劣勢 THREATS 威脅 SWOT 優(yōu)勢 劣勢 內(nèi)部因素 機(jī)會 威脅 外部因素 SWOT分析法 S 競爭優(yōu)勢（ S） ●技術(shù)技能優(yōu)勢 ●有形資產(chǎn)優(yōu)勢 ●無形資產(chǎn)優(yōu)勢 ●人力資源優(yōu)勢 ●組織體系優(yōu)勢 ●競爭能力優(yōu)勢 SWOT分析法 W 競爭劣勢（ W） ●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) ●缺乏有競爭力的 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 人力資源 組織資產(chǎn) 企業(yè)中的機(jī)會 (O)： ●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場 ●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù) ●前向或后向整合 ●市場進(jìn)入壁壘降低 ●獲得購并競爭對手的能力 ●市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 ●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會 SWOT分析法 O SWOT分析法 T 企業(yè)生存的外部威脅 (T)： ●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手 ●替代品搶占公司銷售額 ●主要產(chǎn)品市場增長率下降 ●匯率和外貿(mào)政策的不利變動 ●人口特征，社會消費(fèi)方式的不利變動 ●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 ●市場需求減少 ●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 建立 SWOT表時考慮的問題 1，擅長什么？ 2，組織有什么新技術(shù)？ 3，能做什么別人做不到的？ 4，和別人有什么不同的？ 5，顧客為什么親？ 6，最近因何成功？ 1，市場中有什么適合我們的機(jī)會？ 2，可以學(xué)什么技術(shù)？ 3，可以提供什么新的技術(shù) /服務(wù)？ 4，可以吸引什么新的顧客？ 5，怎樣可以與眾不同？ 6，組織在 510年內(nèi)的發(fā)展？ 1，什么做不來？