【正文】 預(yù)算部 戰(zhàn)略金融部 四大事業(yè)部 ? 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 ? 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) ? 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 ? 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) ? 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式 15 直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積 ?公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理； ?項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； ?總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財務(wù)部 行政人事部 項目部 營銷 部 報建部 16 多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光 100等，尤其是本地同城多項目公司 總部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程 項目公司 項目公司 項目公司 ?? 17 矩陣制運作機(jī)制－如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán) ? 驅(qū)動模式： 公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作， ? 專業(yè)能力： 在矩陣式管理模式下，我們將強(qiáng)化項目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項目完整獨立運作的同時，強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力 ? 責(zé)任： 在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé)對項目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理， ? 權(quán)利： 各職能部門通過項目計劃接受項目負(fù)責(zé)人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。 挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險 19 戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團(tuán)運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團(tuán)區(qū)域 /項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。 戰(zhàn)略管控 運作管控 20 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 卓越企業(yè)管控思路分享 如何搭建有效的管控體系 21 組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到 “ 總部 +區(qū)域中心+城市公司 ” 的三級管理模式 初創(chuàng)階段 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段 “ 總部 ” 與 “ 項目 ”不分 或者松散型的 “ 總部 +項目公司 ” 模式 總部 項目公司 項目公司 項目公司 集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價值鏈管控型為主 公司 項目 項目 項目 總 部 項目公司 /項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 項目公司 項目公司 項目公司 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司 /項目公司 項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 職能部門 職能部門 職能部門 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 或 22 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 使命 商業(yè)模式 核心能力 增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系 人力資源體系 ?闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖 ?基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃 ?在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯 遠(yuǎn)景 組織與管控體系 ?為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎(chǔ) 產(chǎn)品 技術(shù) 營銷 ?選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對每個具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等 流程體系 公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力 企業(yè)文化和價值觀 23 利潤收入 區(qū)域 產(chǎn)品 價值鏈 資金資源 人力資源 核心能力 銷售收入 ? ? ? 增長階梯 資源能力 商業(yè)模式 產(chǎn)品 價值鏈 區(qū)域 我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？ 我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？ 我們重點關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？ 能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？ 以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項目需要配置為導(dǎo)向？ 我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？ 我們對銷售收入的增長預(yù)期是多少？ 我們對利潤收入增長的預(yù)期是多少？ 戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題 24 產(chǎn)品 區(qū)域 ? 應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？ ? 進(jìn)入一個城市后，是扎根發(fā)展還是 “ 打一槍換一個地方 ” ? 在重點關(guān)注哪些城市？ ? 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ ? ? ? 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ ? 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ ? 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化 ? ? 價值鏈 ? 開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？ ? 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ? ? 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠(yuǎn) 25 理想和現(xiàn)實的差距 — 內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？ 法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任） 26 案例：萬科、龍湖、華潤各個層級的組織架構(gòu)特點 案例一：從萬科組織架構(gòu)變遷的過程看其組織是如何適應(yīng)戰(zhàn)略與規(guī)模 案例二：龍湖的專家型總部以及平衡矩陣的背后 案例三：華潤置地的做強(qiáng)、做實與做精 27 能力 成熟期 起步期核心能力強(qiáng) 能力弱弱相關(guān) 強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內(nèi)組織戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張 穩(wěn)健成長多元化 專業(yè)化管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控能力核心能力強(qiáng)規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控◇ 管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變?！?管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。分權(quán) 集權(quán)11223311 443322總結(jié)：管控模式影響因素分析 28 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 卓越企業(yè)管控思路分享 如何搭建有效的管控體系 29 ● 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng) 目標(biāo) 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 系統(tǒng) 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計 部門設(shè)置 崗位設(shè)置 什么是管控模式－管控模式理論模型 30 良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團(tuán)隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化 ?制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本 ?管理漏洞少 ?資金安全性高 ?管著當(dāng)?shù)?“ 人、財、物 ” 的項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人 “ 犯錯誤 ” 的機(jī)會少 ?制度上激勵項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)公司利益，努力做好項目 ?項目團(tuán)隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念 防范風(fēng)險 激勵團(tuán)隊 減少管控的風(fēng)險，激勵項目管理團(tuán)隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化 好的管理模式 31 集團(tuán)管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺 32 組織管控模式之管什么 ?管結(jié)果 : 目標(biāo)和績效管控 ?管人員：基于能力的人力資源管控 ?管過程：基于流程的關(guān)鍵階段性成果 ?管任務(wù)：基于關(guān)鍵節(jié)點的計劃運營體系 ?管風(fēng)險：基于價值鏈控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理和風(fēng)險控制 33 目標(biāo)和績效管理－某公司對一線公司的績效管理 組織績效 人員績效 專業(yè)績效評估 管理績效評估 特別獎勵 通報 集團(tuán)總部 評價下屬公司 BSC 評價第一負(fù)責(zé)人績效 集團(tuán)年度： BSC（述職） 區(qū)域年度： 5項基準(zhǔn)指標(biāo)＋專業(yè)評價＋年度經(jīng)營目標(biāo)完成 集團(tuán)五大專業(yè)考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務(wù)） 集團(tuán)兩項： 信息管理 HR管理評估 鉆石大獎 黃金大獎 集團(tuán)內(nèi) 通報批評、表揚 下屬公司 對各部門績效 BSC分解KPI 季度逐級考核 部門經(jīng)