【正文】 下級– 企業(yè)外部人員績效考評的類型：– 上級考評– 同級考評– 下級考評– 自我考評– 外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 績效計劃階段北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)不同緯度評價的優(yōu)缺點 360度反饋評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。 上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督責(zé)任，對下屬是否達到預(yù)定的績效目標(biāo)等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業(yè)績考評一般以上級主管考評為主。2）行為性效標(biāo) 側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)與考評效標(biāo)相對應(yīng)，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。效果主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。“ 素質(zhì)考核 ” 與 “ 業(yè)績考核 ” 要先分后合； 216?！?業(yè)績 ” 與 “ 素質(zhì) ” 評價的周期不同； 216。 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點與公司級 KPI一級部門 KPI部門 /子部門 KPI員工績效目標(biāo)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 示例：績效目標(biāo)分解業(yè)務(wù)重點及公司級 KPI公司業(yè)務(wù)重點 KPI在 2023年維持或增加銷售額 銷售額達到 20億市場份額維持在 30%或增加到 32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5%北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)一級部門 KPI公司級業(yè)務(wù)重點 與策略目標(biāo) 各一級部門 KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點 KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部1 在 2023年內(nèi)維持或增加市場份額銷售額銷售額達到 20億銷售額 20億 客戶滿意度為 80%采購缺陷率降低 5%單板加工合格率為 95%廢品、次品數(shù)量減少 5%工藝改進銷售人員及時滿足率 100%骨干員工流失率降低 2%在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動 生產(chǎn)人員技能合格率為 95%市場份額維持在30%或增加到 32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)子部門 KPI一級部門 KPI二級部門考核指標(biāo)招聘部 培訓(xùn)部銷售人員及時滿足率100%骨干員工流失率降低 2%在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 8月底完成生產(chǎn)人員技能合格率為95%銷售人員及時滿足率100%全年進行三次 QCC培訓(xùn)，在 3月份建立 QCC活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動；調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程， 4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95%北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負責(zé)任216。應(yīng)負責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。 績效目標(biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。市場占有率提高10%銷售目標(biāo) 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴(yán)格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售總數(shù) 地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化利潤額 銷售費用減低 8%風(fēng)險控制 為了降低風(fēng)險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。準(zhǔn)備金率 回款目標(biāo)完成率為 80%北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶 主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān) 協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工 協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會議安排、問題咨詢IT部、財務(wù)部 協(xié)助公司 IT、財務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決 IT疑問，協(xié)助宣傳 IT、財務(wù)知識人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 ……對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 ……使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)以 KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績考核體系流程北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI設(shè)計方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSF）用關(guān)鍵成功要素（ CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：—— 關(guān)鍵成功要素（ CSF） 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述—— 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 是對 CSF進行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用 CSF與 KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、 CSF、 KPI戰(zhàn)略目標(biāo)?目標(biāo)必須標(biāo)明達到最終期望結(jié)果的活動。要使用表示主動行為的動詞（如 “提高 ……）。因而， CSF絕不是定量的（如，不能提 “滿意的客戶數(shù)目 ”，只能說 “客戶滿意度 ”）。?CSF清晰而精確，只能有一種解釋。每個目標(biāo)必須用一個結(jié)果 CSF與二個行動 CSF計測。KPI?KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。?KPI在實踐中應(yīng)該能夠計測。?KPI定義最好使用分子和分母。?KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)麥當(dāng)勞的 CSF與 KPI（案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標(biāo)定位所需 CSF 評價指標(biāo)店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）216。新店的市場份額216。每千份定單的不合格率216。 新產(chǎn)品（ 2年內(nèi)）所占份額 及收入情況216。審計不合格數(shù)量216。顧客投訴量216。員工訪談結(jié)果216。匿名用戶評價216。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)綜合記分卡綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 要回答：客戶對我們的要求是什么？– 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)綜合記分卡綜合記分卡 — 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) 要回答：我們必須擅長什么？– 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)綜合記分卡綜合記分卡 — 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？– 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例） （在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3） 軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)： 軟件模塊 （控件）研發(fā)完成率 =實際完成數(shù) /計劃完成數(shù) 客戶平均故障率 =客戶反應(yīng)故障的次數(shù) /客戶數(shù)量 （新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)： 核心骨干流動率 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù) （說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1）北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI設(shè)計方法三：設(shè)計方法三：依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位 KPI北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務(wù)指標(biāo)： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo) ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) /目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負責(zé)人業(yè)務(wù)小組負責(zé)人北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求 *?根據(jù)— 上級目標(biāo)— 市場分析— 歷史業(yè)績— 年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同?通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的— 發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)— 受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的： “拔高指標(biāo) ”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 *?根據(jù)— 市場分析— 歷史業(yè)績— 自身能力— 年度預(yù)算北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論