【正文】 2 缺乏清楚了解的程度。對一些客戶的評價，發(fā)出全球的負責評價，指責客戶。 B3 預測他人的回應，利用傾聽與觀察獲得的了解，預測他人的反應并預作準備。聽出他人的感受或含意，或他人前來傾訴時洗耳恭聽，可能提出問題，以確定說話者的分析判斷，以了解他人的心情來解釋他過去的行為。 A5 了解復雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復雜原因 B 傾聽與回應他人 B 1 缺乏同情心，冒犯他人，讓他們“吃閉門羹”。 A0 不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴重的誤解，此一等級經(jīng)常與直接說服力相結合（影響力 A — 2 ） A1 了解情緒或內(nèi)容，了解當下的情緒或陳述清楚的內(nèi)容 A2 情緒與內(nèi)容兩者了解，了解當下的情緒和陳述清楚的內(nèi)容 A3 了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法，擔心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。 5 監(jiān)控資料及專案 ，依照計劃表監(jiān)控專案進度，檢視資料，發(fā)現(xiàn)缺點或漏掉的資料，以及整體地增進現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性 6 開發(fā)系統(tǒng) ，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊 7 發(fā)展復雜的系統(tǒng) ，使用全新或詳細而復雜的系統(tǒng)來增進資料的品質(zhì)， 或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。 3 檢查自己的工作， 一再重復檢閱自己的工作及資訊的精確度。 0 次序不適用， 正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關次序，也不會發(fā)生問題。 B8 加入他人的力量，付出額外的努力去從事工作。 B2 只做 一般性必要 的工作 B3 完成 工作 B4 付出 額外 的心力去 達成工作， 即使沒有受到要求。 A9 提早 10 年以上 采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。 A7 提早 2 — 5 年 采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。 A5 提早 3 — 12 個月 采取行動，在問題尚未浮現(xiàn)的時候，采取措施避免未來危機的發(fā)生或創(chuàng)造良機。 A2 只面對 目前 的機會及問題，辨識和應對目前的機會或問題。 ? 國外主要根據(jù)專家、學者提出的勝任能力模型，演繹出具體的素質(zhì)、能力要求。 素質(zhì)冰山模型 Social Role SelfImage Trait Motive Skill Knowledge 技能 知識 社會角色 自我認知 特質(zhì) 動機 素質(zhì)分類 領導力素質(zhì)、管理者素質(zhì) 通用素質(zhì) …… 專業(yè)素質(zhì) 可遷移素質(zhì) 美國 MBA申請過程 G/T EXAM 推薦信 成績單 錄取通知 面試 （行為事例訪談） 無領導 小組討論 經(jīng)營結果 /目標 企業(yè)關鍵能力 人員要求 人員 評估 能力體系的發(fā)展 人才戰(zhàn)略： 吸引 /激勵 /留用 勝任能力體系與經(jīng)營目標和戰(zhàn)略相統(tǒng)一 勝任能力模型在國際上的研究及實踐現(xiàn)狀 ? 國際著名學府的人力資源課程都對勝任能力模型進行專項研究 ? 世界 500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應用勝任能力模型 排名 公司名稱 中文名稱 總部所在地 主要業(yè)務 1 General Motors 通用汽車 美國 汽車 2 WalMart Stores 沃爾瑪商店 美國 零售 3 Exxon Mobil ?？松梨? 美國 煉油 4 Ford Motor 福特汽車 美國 汽車 5 DaimlerChrysler 戴姆勒克萊斯勒 德國 汽車 6 Mitsui 三井物產(chǎn) 日本 貿(mào)易 7 Mitsubishi 三菱商事 日本 貿(mào)易 8 Toyota Motor 豐田汽車 日本 汽車 9 General Electric 通用電氣 美國 電子電氣 10 Itochu 伊藤忠商事 日本 貿(mào)易 勝任能力模型 在中國的研究及實踐現(xiàn)狀 ? 目前，在中國主要是學者從事勝任能力模型的理論研究，在華部分外資和合資企業(yè)引進國外勝任能力模型理論并實踐。 勝任能力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構，它可以是動機、特質(zhì)、自我認知、態(tài)度或價值觀、某領域知識、行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。 美國高級公務員的素質(zhì)模型 加拿大高級公務員核心任職資格 在 1973年， 麥克里蘭 博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章：“ Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任能力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。 企業(yè)遠景，使命和價值觀 企業(yè)關鍵能力 勝任能力模型 部門 /團隊關鍵能力 員工關鍵能力 員工關鍵勝任能力 的 設計基礎 勝任能力產(chǎn)生的小故事 ? 勝任能力的應用起源于 21世紀 50年代初美國國務院選拔外交官。 勝任能力（ Competency)簡介 ? 勝任能力（ Competency）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。 ? 首先是職務分析，其次是人員分析。勝任能力模型 的構建 是選人重要？還是培訓人更重要？ 你可以教會一只火雞爬上樹， 但最好是找來一只松鼠。 高績效怎樣產(chǎn)生？ ? 合適的素質(zhì) +有效的行為方式 =高績效 成就動機 設定目標， 做到盡善盡美 不斷彌補知識、 技能的不足 績效持續(xù) 改進， 創(chuàng)新不斷 素質(zhì) 行為 績效 ? 人力資源管理有兩大基礎：管人、理事。兩大工作完成，人力資源管理就有了一個科學的基礎。 ? 著名的心理學家，哈佛大學教授麥克萊倫 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任能力方法的創(chuàng)始人。 ? 美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。 ? 麥克萊倫 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。 ? 通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)運動的開端。 知識 技能 自我認知 特質(zhì) 社會 角色 動機 勝任能力的定義 ? 知識 —— 某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）； ? 技能 —— 掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）； ? 社會角色 —— 個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如 想成為 工作團隊中的領導）； ? 自我認知 —— 對自己身份的知覺和評價（如 認為 自己是某一領域的權威）； ? 特質(zhì) —— 某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）； ? 動機 —— 決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。 研究方法 ? 目前國內(nèi)研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調(diào)查、訪談的基礎上，通過主成分因素分析，提煉出幾大勝任能力，并構建相關模型。 素質(zhì)詞典的編制 素質(zhì)詞典的結構與內(nèi)容 目標與 行動族 幫助與 服務族 管理族 認知族 影響力族 自我概念族 能預測成功的二十項勝任特征 ? 目標與行動： 成就導向 主動性 關注質(zhì)量和秩序 ? 幫助與服務： 人際理解 客戶和服務導向 ? 影響力： 影響 組織知覺力 建立關系 ? 管理： 命令 團隊合作 培養(yǎng)他人 團隊領導 ? 認知： 知識技能 分析思維 概念思維 信息尋求 ? 自我概念： 控制 自信 靈活性 組織觀念 成就導向的評量表 成就導向的評量表 成就導向的評量表 主動性評量 等級 行為描述 A 時間構面 A 1 只會 回想過去 ，錯失良機 A0 一點也 不主動 A1 展現(xiàn)堅持，采取兩個或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進展未必順利，但也 不輕言放棄。 A3 危機的決策， 在危機時快速采取行動及決策 A4 提早兩個月 采取行動，透過特別的努力來開創(chuàng)機會或減低潛在問題。 A6 提早 1 — 2 年 采取行動，避免 問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。 A8 提早 5 — 10 年 采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。 B 自我激勵，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。 B5 完成超過 工作說明書內(nèi)容的要求 B6 承擔遠超過 要求的新專案的任務 B7 表現(xiàn)對工作的狂熱 ，不需任何正式的授權形式，負擔個人的風險，勉力完成工作。 關于次序與品質(zhì)的評量 等級 行為說明 1 缺乏次序， 許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。 1 保持一個秩序良好的工作場所 ，把工作桌椅、檔案、工具及其他物品，井然有序的排列整齊 2 呈現(xiàn)一個整體的秩序與整齊， 明確的工作角色扮演、期待、任務、資料清楚地以文字的形式書寫下來。 4 監(jiān)控其他人的工作， 查看其他人的工作品質(zhì)，確定符合工作的程序，或保存關于自己及他人清楚而詳細的活動記錄。 人際了解溝通評量 層級 行為特征 A 對他人了解之深度 A 1 缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外，其他也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人。 A4 了解根本議題，了 解根本的問題所在；某人對持續(xù)感受、行為或擔心的原因，或持平看待某人特定的優(yōu)缺點。 B0 不適切或未顯示傾聽之意 B1 傾聽。 B2 表現(xiàn)出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，刻意營造談話機會，或是積極設法去了解。 B4 有回應的傾聽，回應人們關心之事，是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達對人們的關心 B5 采取行動提供協(xié)助，對經(jīng)由主動提出或觀察得知的問題提出協(xié)助 [ 顧客服務導向 層級 行為描述 A 以客戶需求為重點 A 3 表現(xiàn)出對客戶的負面看法。包括對客戶的種族或性別的歧視。不清楚客戶的需求和自己參與的細節(jié)，并且未逐步讓情況明朗化 A 1 專注于自身能力。 A0 提供最低程度的必要服務。 A1 跟催。（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。留意客戶的滿意度，提供有助益的資訊給客戶，并且提供親切愉快的服務 A3 承擔個人責任。當顧客正處于危機時期，這一點特別有助益。 A5 采取某此行動讓事情更完美。 A6 滿足基本要求。為了維持長久的關系，可能會付出短期而立即的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預見的成果，然后把成果歸功給該客戶。依照客戶的需要，問題 / 機會及機率的執(zhí)行方案，提出獨特見解的意見。 A9 擔任客戶的辯護角色。 B 主動（無條件付出心力）幫助或服務他人 B 1 阻撓的行動。故意找借口，“ 我沒辦法處理那件事，因為??” B1 采取例行或基于要求去做的行動。 B2 特意提供協(xié)助。 B3 付出很多額外的心辦，滿足他人的需求。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。利用自己的時間幫