【正文】 （ 1） 組織的人力資源需求分析 （ 2） 組織的效率分析 （ 3） 組織文化的分析 確定培訓需求 員工行為或工作績效差異是否存在 績效差異的重要性 培訓員工是否是最佳的途徑 人員需求分析 （ 1）個人考核績效記錄。 一、培訓與開發(fā)的需求分析 工作任務分析：結(jié)果應準確 、 規(guī)范 ， 以此確定相應的培訓標準 。 一個跟企業(yè)經(jīng)營目標密切掛鉤的培訓體系設計 ， 一個高工作適應性的培訓實施 ， 與練習練習再練習的培訓后實踐 ， 才能保證企業(yè)投入的每一分錢用在刀刃上 。 學過開車的人都知道 ， 拿到駕照的人幾乎可以馬馬虎虎上路開車了 ， 但其后如果半年都沒有開一次車 ， 多數(shù)人都不能順利開車了 。 否則 ， 培訓就不能稱之為 “ 培訓 ” （ ） ， 而只能稱之為 “ 學習 ” （ ） 或 “ 教育 ” （ ） 。 比如說 ， 外企的工作氛圍與國企相去甚遠 ， 拿多數(shù)外企的某些管理方法用在國企講課是可以的 ， 但事實上在學員的工作環(huán)境中是不具備可操作性的 。于是培訓費就變成了“娛樂費”。當與企業(yè)經(jīng)營密切掛鉤后，將培訓需求進行輕重緩急排序，再進行培訓方案與師資的篩選，在考慮培訓內(nèi)容設計與講師選擇時，尤其重要的是要考慮到“工作適應性”的問題。 第二講 培訓管理 觀點：培訓需求分析能實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益 ◎培訓只能提高“能力”（），細分下來包括技能、知識和態(tài)度（），可是對多數(shù)中國企業(yè)與員工來說，需要提高的能力可就太多啦！從何入手呢？培訓如何幫助企業(yè)商業(yè)利益的達成呢？ ◎必須要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標密切掛鉤，自上而下，落實到公司的運作流程、職能部門、最終落實到具體人員上。 不論利潤絕對數(shù)還是銷售利潤率，學習型企業(yè)都比非學習型企業(yè)高出 30多倍，《財富》： 90年代成功的企業(yè)是構(gòu)建學習型組織的企業(yè)。 培訓管理與學習型組織 培訓已經(jīng)被廣大專家和企業(yè)高層管理人員一致認為是造就學習型組織的基礎： 21世紀最成功的企業(yè)是學習型組織 1994～ 1997年連續(xù) 4年入圍“世界 500強”的前 10名世界級頂尖企業(yè)，按學習型與非學習型排序，各取前 3名進行企業(yè)效益對比，結(jié)果是： 非學習型企業(yè)前 3名： 1994～ 1997年，利潤之和為 ，銷售利潤為 ％。 三、方案設計 企業(yè)為了不斷提高自己的核心競爭力，需要構(gòu)建一套系統(tǒng)完善的人力資源管理制度，而員工技能培訓與開發(fā)是重中之重。 培訓投資成本是指投資的會計成本 。 鑒于很多培訓只是為了提高素質(zhì) ， 并不涉及錄用 、 提拔或安排工作問題 ， 因此 ， 對受訓人員擇優(yōu)獎勵就成為調(diào)動其積極性的有力杠桿 。 A、戰(zhàn)略性原則 B、學以致用原則 C、長期性原則 D、投資效益原則 二、判斷 有的員工培訓項目有立竿見影的效果 ， 但有的培訓要在一段時間以后才能反映到員工工作效率或企業(yè)經(jīng)濟效益上 ， 尤其是管理人員和員工觀念的培訓 。 A、全員培訓原則 B、按需施教原則 C、主動參與原則 D、投資效益原則 企業(yè)員工培訓需要投入大量的人力、物力和財力，它對企業(yè)當前的工作可能會造成一定的影響。 A、 傳授給員工完成本職工作所需的技能 B、 工作行為的有效提高 C、 增強組織或個人的應變和適應能力 D、 使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配 現(xiàn)代企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性是 （ ） A、 經(jīng)常性 B、 超前性 C、 公平性 D、 戰(zhàn)略性 E、 后延性 選擇 （ ） 是制定培訓的基本原則 。 制度化的風險規(guī)避需考慮：勞動關系 （《 勞動法 》） ；明確雙方的權(quán)力義務和違約責任 （ 培訓合同 ） ；培訓成本分擔 、 受訓者的服務期限 、 保密協(xié)議與違約補償 （ 培訓合同 ） ；培訓成本的分擔與補償 （ “ 利益獲得原則 ” ） 。 培訓獎勵制度：目的；執(zhí)行組織和程序；對象；標準；執(zhí)行方式 。 培訓激勵制度：崗位任職資格要求；業(yè)績考核標準；晉升規(guī)定；分配原則 （ 即任職 、 考核 、 晉升和分配 ） 。 （ 2） 協(xié)約條款內(nèi)容：申請人；培訓項目與目的；時間 、 地點 、 費用和形式；培訓后要求達到的技術和能力水平；在企業(yè)服務的時間和崗位；違約補償；部門經(jīng)理意見；簽名 。 五、培訓制度的 6大內(nèi)容 培訓服務制度：培訓服務制度條款和培訓服務協(xié)約條款 。海爾大學始建于 1999年 12月 26日，現(xiàn)在每個月到海爾大學接受培訓的國內(nèi)外各類企業(yè)、機關單位的中高級管理人員已達 700余人，參觀交流及調(diào)研編寫案例的人員每月也超過 400余人。美國工商企業(yè)每年用于職工培訓的經(jīng)費達 2100億美元，全美有 97%的企業(yè)為職工制定了培訓計劃。發(fā)達國家的人力資本的投資占國民生產(chǎn)總值的比例平均為 %，發(fā)展中國家平均為 4%，世界平均水平為 %。 員工培訓投資回報 國外有關統(tǒng)計資料表明，對職工教育投資 1美元，可以創(chuàng)造 50美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為 1： 50。 韋爾奇任ＧＥ總裁以后 ， 對幾乎所有部門削減成本 ， 卻對它的培訓中心 ——克羅頓投資４５００萬美元 ， 改善教學設備 。 培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化 。美國企業(yè)每年在培訓上的花費約３００億美元 ， 約占雇員平均工資收入的５ ％ 。 于是陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓 → 素質(zhì)低 、 人力資本貶值 → 只拼物質(zhì)資本競爭 （ 最典型的是彩電價格戰(zhàn) ） → 虧損 → 忙著扭虧 、 培訓成了被遺忘的角落 （ 培訓的資金更緊張 ） → 員工士氣低落 、 人力資本繼續(xù)貶值 → …… 培訓并不是說一定需要很多資金投入 ， 關鍵看領導是否重視 ， 企業(yè)首先在培訓的觀念上要創(chuàng)新 ， 把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓 。 不僅普通員工如此 ， 企業(yè)的管理者更是這樣 。 投資回報率 =回報 /投資 =（培訓收益 培訓成本） /培訓成本。 四、培訓的 7大基本原則 投資效益：（智力）投資行為，投入（容易計算）產(chǎn)出（回報較難量化，長期還是短期？）分析（投資收益高于實物投資收益）。 嚴格考核和擇優(yōu)獎勵：培訓不可忽視的原則 為確保培訓的有效執(zhí)行 ， 培訓組織者必須改變將培訓視為臨時性 、 隨意性 、 簡單化的工作的觀念 ， 將員工培訓放到人力資源管理的高度來理解 ， 同企業(yè)的任何資源的管理一樣都必須有一個完善的培訓系統(tǒng)作為培訓實施的保證 。尤其是對不涉及錄用、提拔或安排工作而是提高素質(zhì)的培訓，擇優(yōu)獎勵受訓人員就成為調(diào)動其積極性的有力杠桿。 朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網(wǎng)絡系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。 要扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。 注重入職教育 ， 而忽視在崗人才開發(fā) 不計培訓成本 、 培訓效益不佳 培訓原則：從被動到主動 中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。 觀點：大多數(shù)公司人力資源培訓中的“馬太效應” “ 路徑依賴 ” ， 分形與混沌理論中 “ 對初始條件的無限依賴 ” 。 四、培訓的 7大基本原則 全員教育培訓和重點提高相結(jié)合：所有員工（ 基礎 ） ；重點培訓對企業(yè)發(fā)展有關鍵作用的領導人才 、 管理人才和工作骨干 ， 優(yōu)先培訓急需人才；職務分析 （ 任職標準 ） ；內(nèi)容兼顧專業(yè)知識技能與職業(yè)道德 。 所以培訓的效果掌握在主管經(jīng)理的手中 。 培訓習慣行為是一個長期的過程 ， 所以培訓的真實效果并不是在培訓結(jié)束時能夠評估的 ， 培訓結(jié)束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧 。 要培訓習慣行為就必需有足夠?qū)挸ê挽`活的培訓場地 。 觀點：培訓員工的習慣行為 要培訓習慣行為 ， 培訓課程在設計中就要使學員的演練成為課程的重點和主要內(nèi)容 。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現(xiàn)在企業(yè)培訓中最大的誤區(qū)。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的目的。 ◎技能是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習慣行為。 員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的 ， 對于一個在職員工 ， 其主要任務是工作 ， 同時他們也沒有時間進行系統(tǒng)的理論知識的學習 。 希望通過培訓來改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓中常犯的一個錯誤 。 態(tài)度是指員工對待工作的看法 。 觀點：培訓員工的態(tài)度、知識與技能 員工在工作中的績效取決于員工的態(tài)度 ， 知識 ， 技能這三個因素 。公司在教育培訓方面的持續(xù)投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領先地位。每一個新員工都要接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。 培訓的長期性原則：摩托羅拉對員工的教育培訓 在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權(quán)利和發(fā)展機會。 長期性原則：大量人力 、 物力的投入可能會影響當前工作 。 提高和增強員工對組織的認同 。 二、實施培訓與開發(fā)的目的 提高工作績效水平 ， 提高員工工作能力 。 培訓結(jié)束后帕特回到了所在部門，繼續(xù)采用 10年來一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對任何人授權(quán)的模式。該培訓項目的主要內(nèi)容是在工作中如何授權(quán)給員工。 培訓與開發(fā)的關鍵：工作行為的有效提高。 最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配。 開發(fā)：管理開發(fā)。 第一講 培訓原則與培訓制度 一、培訓與開發(fā)的定義： 培訓：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個環(huán)節(jié)。 ——人力資源管理教授蒙迪和諾埃 培訓很貴 ， 不培訓更貴 。 難道對人來說不也是這樣嗎 ？ ——摩托羅拉總裁 培訓是提高企業(yè)競爭力的秘密武器 。助理人力資源管理師輔導講座 —— 培訓與開發(fā) 上海財經(jīng)大學博士后流動站，暨南大學經(jīng)濟學院 余英（經(jīng)濟學博士，中國注冊會計師） 國 家 職 業(yè) 資 格 培 訓 企業(yè)人力資源管理人員 課前練習：方案設計 假如你是銳旗培訓中心的負責人，請設計一份于本次培訓課程結(jié)束后向在座各學員發(fā)放的調(diào)查問卷，收集本次培訓的有關信息，了解培訓效果。 課前提示 如何設計調(diào)查問卷？ 如何達到最好的培訓效果？ 如何確定培訓需求？ 如何起草培訓制度？ 如何實施培訓管理？ 如何評估培訓效果？ 培訓與開發(fā) 在你購買一臺設備時 ， 你會留一部分錢用于維護 。 ——國外某公司董事長卡斯沃里 培訓常?？梢蕴岣吖と说哪芰?， 給他們以動力 ， 反過來又會獲得更高的生產(chǎn)率和更大的獲利能力 。 ——松下幸之助 企業(yè)的成功： 19世紀靠資本 ， 20世紀靠技術 ， 21世紀靠培訓 。新雇員或現(xiàn)有雇員（對象），完成本職工作所必需的基本技能（內(nèi)容）。傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能，以改善當前或未來管理工作績效。改變員工工作行為，提高工作績效。 案例：行為變化 在由公司舉辦的基層主管的培訓班上，帕特總是坐在前排。在教師講課時帕特會同意地點頭，她完全理解了為期兩天的研討班中所講的內(nèi)容。雖然她理解了研討班提供的材料，但是她沒有應用所學的知識，從而未對組織產(chǎn)生益處。 增強組織或個人的應變和適應能力 。 三 、 現(xiàn)代企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性 經(jīng)常 超前：理論前沿 （ 太多的理論等于沒有理論；人類所承受的災難 ， 更多的不是大自然造成的 ， 而是我們所抱的錯誤思想造成的；人類歷史的滾滾向前 ， 正是來源于對新思想的信奉 ） 后延：長期目標 ， 適應變化的環(huán)境和市場需求 四、培訓的 7大基本原則 戰(zhàn)略原則：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略 ， 實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標 （ 最終目的 ） ——既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要 ， 又要滿足目前工作需要 （ 所以每一個培訓項目實施前都要進行培訓需求調(diào)查 ） ；以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓工作 。 投入就有效果 （ 知識 、 技能 ） /后延性 （ 態(tài)度 、觀念等 ） 。該項承諾支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓并鼓勵員工參加。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職培訓。 四、培訓的 7大基本原則 按需施教 、 學以致用：掌握技能 、 完成工作 ， 提高企業(yè)經(jīng)濟效益 （ 最終目的 ） ；知識 、 技能和態(tài)度 （ 內(nèi)容 ） ；從工作實際需要出發(fā) （ 與職位 、 培訓對象的年齡 、 知識結(jié)構(gòu) 、 能力大小 、 思想等結(jié)合 ） 。如果員工在這三個