【正文】 標(biāo)是解決“顧客如何看待我們 ?”這一類(lèi)問(wèn)題。 構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡 China－ co Consulting 愿景、使命、戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)方面 計(jì)分卡 股東如何看待我們？ 內(nèi)部流程 計(jì)分卡 我們應(yīng)有什么優(yōu)勢(shì)？ 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 計(jì)分卡 我們應(yīng)如何提高能力？ 顧客方面 計(jì)分卡 顧客如何看待我們？ 構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡 China－ co Consulting ? 平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面保持平衡 ? 在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間 ? 在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程 /學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間 ? 在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間 ? 在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間 構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡 China－ co Consulting ? 財(cái)務(wù)方面 ? 目標(biāo)是解決“股東如何看待我們 ?”這一類(lèi)問(wèn)題。 構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡 China－ co Consulting ? 平衡計(jì)分卡不僅僅是一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過(guò)程的核心組織框架，并且只有在平衡計(jì)分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時(shí)，它才具有更大的威力。 China－ co Consulting ? 平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)運(yùn)用的方法而非出發(fā)點(diǎn)，但如果沒(méi)有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出客觀、有效的制度，又會(huì)給制度的落實(shí)與運(yùn)作帶來(lái)困難。 ? 薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面的的東西，但許多人力資源專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)的方法來(lái)設(shè)計(jì)制度，而沒(méi)有從戰(zhàn)略層面來(lái)思考制度設(shè)計(jì)。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)要避免孤立地考慮單個(gè)制度，這一錯(cuò)誤很容易犯。沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有方向，人力資源戰(zhàn)略為人力資源管理提供了方向。從外部來(lái)看，人力資源管理就是要在企業(yè)內(nèi)形成良好的人才生態(tài)環(huán)境，使得企業(yè)能不斷吸納優(yōu)秀人才。人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)就是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使組織資源和人的行為形成一股巨大的合力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷提升競(jìng)爭(zhēng)能力。因此從根本上來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的成功失敗實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)的觀念和機(jī)制的成功與失敗。 China－ co Consulting 華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型 企業(yè)愿景、使命 發(fā)展戰(zhàn)略 核心價(jià)值觀 人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制 薪酬理念與政策 法律環(huán)境 社會(huì)行業(yè)環(huán)境 薪酬架構(gòu) 薪酬制度 薪酬管理 內(nèi)部公平 外部競(jìng)爭(zhēng) 員工貢獻(xiàn) 實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略 提高競(jìng)爭(zhēng)能力 促進(jìn)組織成長(zhǎng) 職位分析 職位評(píng)估 薪酬調(diào)查 工資等級(jí)設(shè)計(jì) 信息管理系統(tǒng) …… 戰(zhàn)略面 技術(shù)面 制度面 China－ co Consulting ? 一個(gè)企業(yè)的成功與失敗，從外表形態(tài)來(lái)看主要來(lái)自于某一產(chǎn)品的技術(shù)或市場(chǎng)成功與否。各小組負(fù)責(zé)在本部門(mén)有效推行績(jī)效考核制度，并定期向績(jī)效管理決策委員會(huì)和績(jī)效管理支持與咨詢小組匯報(bào)工作進(jìn)展以及過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題； ? 成立以人力資源部和外部顧問(wèn)介入的績(jī)效管理支持與咨詢小組，協(xié)助各推進(jìn)小組開(kāi)展工作，培訓(xùn)各小組成員，向高管層及時(shí)匯報(bào)推進(jìn)過(guò)程，解決過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題； ? 績(jī)效管理支持與咨詢小組成員向決策委員會(huì)成員和推進(jìn)小組成員培訓(xùn)績(jī)效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)，并向全體員工進(jìn)行宣傳； ? 績(jī)效管理推進(jìn)小組和支持與咨詢小組對(duì)績(jī)效考核實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門(mén)和員工績(jī)效改進(jìn)等方面的情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，以便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。 華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu) China－ co Consulting 績(jī)效組織責(zé)任體系 ? 這是一套組織保障體系，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。 績(jī)效管理制度設(shè)計(jì) ? 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理目標(biāo)責(zé)任體系要得以落實(shí)，除子需要績(jī)效管理過(guò)程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績(jī)效考核制度也是非常必要的。 華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu) China－ co Consulting 績(jī)效管理過(guò)程 ? 績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理過(guò)程重點(diǎn)解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問(wèn)題。沒(méi)有直接涉及到組織中的執(zhí)行者―― “人”。 China－ co Consulting 華彩的咨詢方法 ? 相關(guān)理論與方法簡(jiǎn)介 ? 華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu) ? 華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型 ? 平衡計(jì)分卡應(yīng)用系統(tǒng) －－構(gòu)筑華海藥業(yè)新型管理平臺(tái) China－ co Consulting 華海藥業(yè)項(xiàng)目相關(guān)理論與方法簡(jiǎn)介 ? 華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu) ? 華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型系統(tǒng)性的績(jī)效管理體系架構(gòu)主要包括：績(jī)效目標(biāo)體系、績(jī)效管理過(guò)程、績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)以及績(jī)效管理組織和責(zé)任體系四個(gè)主要組成部分 ? 績(jī)效目標(biāo)體系 ? 績(jī)效管理過(guò)程 ? 績(jī)效管理制度設(shè)計(jì) ? 績(jī)效組織責(zé)任體系 China－ co Consulting 華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu) 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 教練與輔導(dǎo) 回報(bào)與反饋 考核與檢查 目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效管理 績(jī)效考核制度設(shè)計(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)策略目標(biāo)與 KPI 部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI 崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI China－ co Consulting 績(jī)效目標(biāo)體系 ? 績(jī)效目標(biāo)體系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析開(kāi)始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI），再到部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI），最后層層落實(shí)到崗位，從而建立起了以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任體系。 China－ co Consulting 華海藥業(yè) 咨詢服務(wù)建議書(shū) 華彩咨詢的方法 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟 華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介 華彩咨詢的特點(diǎn) 華彩咨詢的部分合作伙伴 與華彩咨詢合作 高管層集體修煉課程 China－ co Consulting 華彩的咨詢方法 ? 華彩深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來(lái)發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。 基于以上認(rèn)識(shí)，華彩咨詢結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)的普遍特點(diǎn)和華海藥業(yè)的個(gè)性（因缺乏對(duì)華海的深入調(diào)研和了解，以招股說(shuō)明書(shū)介紹的內(nèi)容為主要參考），初步設(shè)計(jì)了此次華海藥業(yè)管理整合的內(nèi)容和步驟： 1. 對(duì)華海藥業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷 ， 明晰華海藥業(yè)的愿景 、 使命和戰(zhàn)略目標(biāo) ， 梳理和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程； China－ co Consulting 前言 2. 以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ， 以對(duì)核心崗位進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析為基礎(chǔ) ， 結(jié)合經(jīng)梳理 、 優(yōu)化的核心業(yè)務(wù)流程 ，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)重組方案； 3. 設(shè)計(jì)公司人力資源戰(zhàn)略和政策框架 ， 以此作為指導(dǎo)績(jī)效 、 薪酬和激勵(lì)機(jī)制變革的基礎(chǔ)； 4. 導(dǎo)向平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理平臺(tái) ， 初步搭建公司的戰(zhàn)略管理平臺(tái) ， 以此設(shè)計(jì)更為效用的績(jī)效目標(biāo)體系 ，編制績(jī)效管理制度； 5. 設(shè)計(jì)能夠促進(jìn)組織成長(zhǎng) 、 提高競(jìng)爭(zhēng)力 、 體現(xiàn)員工貢獻(xiàn) ， 具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系和制度 ， 并針對(duì)高層及核心人員進(jìn)行個(gè)性化的薪酬模型和長(zhǎng)期激勵(lì)方案； China－ co Consulting 前言 6. 結(jié)合華海的發(fā)展需求，本次管理整合活動(dòng)重在協(xié)助華海藥業(yè)解決核心骨干、研發(fā)人員、行政管理人員、業(yè)務(wù)人員在績(jī)效管理、薪酬和激勵(lì)設(shè)計(jì)等方面的問(wèn)題。在完成了最初的產(chǎn)業(yè)摸索和資本積累之后，如今，年輕的華海藥業(yè)面臨著企業(yè)發(fā)展新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：如何利用有利時(shí)機(jī)迅速形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大做強(qiáng)；如何有效地吸引、留住并不斷發(fā)展優(yōu)秀人才；如何不斷提高自身的研發(fā)力量和技術(shù)水平；如何拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以規(guī)避?chē)?guó)際市場(chǎng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)兩條腿走路等等發(fā)展中困惑和挑戰(zhàn)。 China－ co Consulting 浙江華海藥業(yè)股份有限公司 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向強(qiáng)化組織架構(gòu)、完善薪酬