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月度預(yù)算動態(tài)管理的創(chuàng)新與實(shí)踐-展示頁

2024-09-08 11:35本頁面
  

【正文】 金預(yù)算委員會組織機(jī)構(gòu)圖(二)年度預(yù)算的編制。資金預(yù)算管理實(shí)行的是縱向到底、橫向到邊的網(wǎng)絡(luò)式成本細(xì)化承包管理模式(圖1):即縱向上按94個費(fèi)用要素分解到43個承包單位,橫向上按專項(xiàng)費(fèi)用分配到23個職能部門。資金預(yù)算委員會辦公室設(shè)在財務(wù)科,各三級單位預(yù)算委員會辦公室設(shè)在財務(wù)經(jīng)營組。三、月度預(yù)算動態(tài)管理具體作法(一)健全組織機(jī)構(gòu),明確工作職責(zé)。1.創(chuàng)新管理理念:加強(qiáng)動態(tài)預(yù)算管理,量化階段考核指標(biāo),使年度總預(yù)算與月度動態(tài)預(yù)算結(jié)合起來,建立日常的預(yù)算控制制度,按月下達(dá)預(yù)算考核指標(biāo),并根據(jù)不同季節(jié)油氣生產(chǎn)的特點(diǎn),制定和實(shí)施不同的預(yù)算控制措施。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié),以廠資金預(yù)算委員會下達(dá)的預(yù)算為依據(jù),嚴(yán)格控制各項(xiàng)支出,尤其重點(diǎn)控制預(yù)算外項(xiàng)目和超預(yù)算項(xiàng)目,保證了預(yù)算執(zhí)行的可控性;在預(yù)算分析考核環(huán)節(jié),實(shí)行專項(xiàng)部門、基層單位雙向分析,通過分析,找出與預(yù)算執(zhí)行偏差的具體原因,采取切實(shí)有效的措施,使預(yù)算得到有效執(zhí)行,同時,將季度預(yù)算執(zhí)行情況,做為季度考核兌現(xiàn)的一個重要依據(jù), 保證了預(yù)算分析考核的嚴(yán)肅性。具體內(nèi)容為,在預(yù)算編制環(huán)節(jié),利用成本評價成果,采取定額法編制預(yù)算,使預(yù)算指標(biāo)更貼近生產(chǎn)實(shí)際,從而達(dá)到了從源頭上控制成本費(fèi)用、壓縮不合理消耗,保證了預(yù)算編制的科學(xué)性。二、月度預(yù)算動態(tài)管理基本內(nèi)涵和創(chuàng)新點(diǎn)(一)基本內(nèi)涵。積極推行和加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理,無疑對整個石油企業(yè)強(qiáng)化市場意識,不斷降低成本,謀求資金平衡,從而把整個企業(yè)的預(yù)算管理落實(shí)到實(shí)處,最終實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。因此,預(yù)算管理這個“綱”便形成了某廠內(nèi)部管理的一條清晰的主線,構(gòu)成了經(jīng)營管理的依據(jù)、手段和方向。因此,某廠必須依靠自身精打細(xì)算,作好投入產(chǎn)出分析,不斷拓寬經(jīng)營渠道,以最少的消耗來取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。一、實(shí)施月度預(yù)算動態(tài)管理的背景長期以來,某廠經(jīng)營管理工作面臨著諸多矛盾和問題,所管轄的區(qū)塊地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜、斷塊碎小,高飽和油田產(chǎn)量遞減快,新增儲量非常有限。月度預(yù)算動態(tài)管理的創(chuàng)新與實(shí)踐某廠是某公司下屬的二級單位,主要承擔(dān)某盆地東部和內(nèi)蒙古開魯盆地共6410平方公里面積的石油、天然氣勘探、開發(fā)工作。截止2009年底,累計生產(chǎn)原油1501萬噸,生產(chǎn)天然氣431472萬立方米;現(xiàn)有員工1642 人,基層部門13 個,油氣計量站點(diǎn)83 座,主要生產(chǎn)設(shè)備1182臺套, 億元, 萬噸。油氣穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)薄弱、生產(chǎn)規(guī)模不斷縮減,投資成本壓力逐年加大,生存發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。首先,由于預(yù)算管理涉及某廠經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和管理的各個方面,預(yù)算制定、執(zhí)行與控制、考核等一系列行為貫穿企業(yè)內(nèi)部各個部門及其個人,利用預(yù)算管理這一行為達(dá)到某廠內(nèi)部管理這個“綱舉目張”的效果,以預(yù)算來推動經(jīng)營管理和發(fā)展。其次,預(yù)算管理是某廠
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