【正文】 什么 太陽(yáng)下山 原則、 超越顧客的期望 等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。 這有名的 十英尺態(tài)度 至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。山姆 如果降價(jià)到 1美元，會(huì)少賺一半的錢(qián)，但卻能賣(mài)出 3倍的貨，增加三分之一的利潤(rùn)。沃爾頓有句名言： 不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。 沃爾頓 1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)靠的就是這一條。《財(cái)富》雜志記者不無(wú)驚嘆地寫(xiě)道： 一個(gè)賣(mài)廉價(jià)襯衫和魚(yú)竿的攤販怎么會(huì)成為美國(guó)最有實(shí)力的公司呢？ 其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒Σo(wú)玄機(jī)奧秘，只不過(guò)是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營(yíng)法則，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤(rùn)，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌，登上全球 500強(qiáng)之首的寶座。 美孚石油公司拉下馬，以 。我們的企業(yè)應(yīng)重視這一點(diǎn)。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的 80億美元，明年的 90億美元，直到 50 年后，直到 100年后。這些能力幫助沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了去年的近 70億美元的利潤(rùn)。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。公司必須給他股權(quán)或者期權(quán)，必須給他高收入 ——— 其實(shí)，這時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)是股東了。 ——— 其次是職業(yè)經(jīng)理人。沃爾瑪永不停止的擴(kuò)張也需有股東們的堅(jiān)定信念，因?yàn)閿U(kuò)張意味著現(xiàn)實(shí)的收益又被一次次用于再投資。這些人是誰(shuí)？ ——— 首先是股東。而實(shí)施的關(guān)鍵是人。我們的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎？ 企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒(méi)有多少秘密的。 創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的是人 沃爾瑪用了十幾年的時(shí)間，創(chuàng)建了零售業(yè)中最先進(jìn)、最有效的運(yùn)作系統(tǒng)：把商品從廠(chǎng)家轉(zhuǎn)到貨架上的運(yùn)作系統(tǒng)。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶(hù)服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)禮品時(shí)參考。沃爾瑪表示，使用 IBM的主機(jī)電腦和儲(chǔ)存系統(tǒng)，將使該公司全球逾 4000家商店更有效地下訂單和更換庫(kù)存。沃爾瑪直接從工廠(chǎng)進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價(jià)。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。這種創(chuàng)新，把人們購(gòu)買(mǎi)生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了 30 年的時(shí)間。但是，如果你不勝任工作，你必然會(huì)被降職或者除名。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來(lái)決定的。在經(jīng)營(yíng)上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)閲L試新方法而被解雇。 作為全球商業(yè)零售業(yè)的 “ 巨無(wú)霸 ” ， “ 沃爾瑪 ” 成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的 “ 自治權(quán) ” 。沃爾頓總是以其極為飽滿(mǎn)的熱情來(lái)游說(shuō)對(duì)方，并承諾給對(duì)方以股份，不管對(duì)方態(tài)度 如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓爭(zhēng)取后來(lái)成為沃爾瑪 CEO的大衛(wèi) 而這一切的變化只是緣于滿(mǎn)足深圳山姆店周?chē)粩嘤砍龅臉潜P(pán)的巨大需求。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要， 2020年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。 為了需求從當(dāng)年剛一開(kāi)場(chǎng)就賣(mài)輪胎，到現(xiàn)在迎合中國(guó)市場(chǎng)的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會(huì)員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。 在對(duì)外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開(kāi)店。因此，多數(shù)人看到的并不是一個(gè)可怕的沃爾瑪。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。 在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：降低了采購(gòu)成本；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級(jí)的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。 努力使品種齊全。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過(guò)顧客原來(lái)的期望值。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在： 提高服務(wù)質(zhì)量。沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進(jìn)行大規(guī)模的宣傳。這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適 銷(xiāo)的商品。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。在大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn) “ 打 17909，長(zhǎng)話(huà)可省錢(qián) ” 的提示；而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰 控制成本首先是厲行節(jié)約。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。 那么如何做到 “ 天天低價(jià)、薄利多銷(xiāo) ” 呢？ 規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。 天天低價(jià)的背后 沃爾瑪?shù)?“ 女褲理論 ” 是對(duì) “ 薄利多銷(xiāo) ” 策略的最好解釋?zhuān)号澋倪M(jìn)價(jià) 8美元，售價(jià) 12美元，每條毛利4美元，一天賣(mài) 10條，毛利為 40美元。留心的人士會(huì)注意到，去年沃爾瑪在中國(guó) 公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過(guò)去 5年所開(kāi)店數(shù)的總和。 1“女褲理論 ”怎樣實(shí)現(xiàn) 20200912 作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國(guó)幾年來(lái)，沃爾瑪似乎一直沒(méi)有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國(guó)的海岸線(xiàn)上，它在熟悉環(huán)境和等待中國(guó)加入世貿(mào)組織。 現(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。我們有必要了解沃爾瑪。如果售價(jià)降到 10美元，每條毛利 2美元，但一天能賣(mài) 30條，則毛利為 60美元。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià) 25%。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)?。在沃爾瑪中?guó)總部，大家看到的是狹窄的過(guò)道和沒(méi)有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。 門(mén)澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品。第三是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。 擴(kuò)張：手法謹(jǐn)慎步伐不停 在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。 經(jīng)營(yíng)方式多樣。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買(mǎi)到需要的商品。但其擴(kuò)張時(shí)的做法也很有特色： 保持低調(diào) 1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只?。為避免樹(shù)敵 太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開(kāi)業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬(wàn)佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。杜麗敏說(shuō)，作為沃爾瑪在中國(guó)的首家會(huì)員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù) 的增長(zhǎng)。杜經(jīng)理說(shuō)，增設(shè)雙層、開(kāi)家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過(guò)的。 人力資源永不放棄 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理。 格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個(gè)典型的例子。沃爾頓為了得到格拉斯 2 這個(gè)人才，整整花了 12年的時(shí)間。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵(lì)與約束。 隨著公司的發(fā)展，任何顯示出才能的人都有機(jī)會(huì)掌管一個(gè) 部門(mén)，也許會(huì)成為一名經(jīng)理，甚至還會(huì)更高。 創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂 沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，引入了天天低價(jià)、一站式購(gòu)物的銷(xiāo)售方式。這種 創(chuàng)新給沃爾瑪帶來(lái)了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過(guò)創(chuàng)新的步伐。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi) 部、分銷(xiāo)中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話(huà)。 最近，沃爾瑪又耗巨資，從 IBM購(gòu)買(mǎi)了 12 臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和 20臺(tái) Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫(kù)存及供應(yīng)系統(tǒng)使用。 而在幾個(gè)月前，沃爾瑪將 3000臺(tái) NCR網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)亭 (自動(dòng)客戶(hù)服務(wù)機(jī) )安裝在沃爾瑪全球的每 一家商場(chǎng)及超市。該注冊(cè)軟件是由沃爾瑪與 NCR的人機(jī)工程部 (HumanFactorsEngineers)一起開(kāi)發(fā)的。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的基本經(jīng)營(yíng)理念，做到 10 年如一日， 40年如一日——— 這樣，那些理念才威 力無(wú)比。關(guān)鍵就在于對(duì)方法、措施的選擇、運(yùn)用、實(shí)施。要建造百年企業(yè)、實(shí)施百年戰(zhàn)略，這個(gè)實(shí)施的人便注定是打基礎(chǔ)的人