某集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告-展示頁
2024-08-17 19:58本頁面
【正文】 管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。統(tǒng)一管理下屬8萬多員工及合并報表的全資和控股企業(yè)近1000個。從1993年開始至1998年4月，分步驟對集裝箱、散貨和雜貨船隊完成了從“集中經(jīng)營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入1998年僅占全集團收入的12％，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的50％。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運業(yè)，以分擔(dān)航運業(yè)的風(fēng)險。 二. 中遠總部集團管理現(xiàn)狀中遠集團正式成立于1993年2月16日，其核心企業(yè)為中國遠洋遠輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進納入集團的有交通部系統(tǒng)的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，結(jié)合對國內(nèi)外大企業(yè)集團管理模式的分析，通過多輪內(nèi)部討論，形成了本報告的若干初步判斷。 集團管理改進的若干思路一. 報告背景及主要資料來源為中遠管理高層服務(wù)的咨詢項目于９９年７月上旬開始啟動。 中遠總部集團管理現(xiàn)狀amp。中遠集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告項目名稱：中遠集團總部管理模式診斷項目負責(zé)人：李波 博士 報告內(nèi)容： amp。 報告背景及主要資料來源amp。 現(xiàn)行集團管理模式中的主要問題amp。經(jīng)過八周的工作，項目組對集團總部領(lǐng)導(dǎo)層、總部中層管理人員、中遠集團在京和外地下屬二級及三級公司的主要經(jīng)營者進行了較廣泛的訪談，并針對集團組織和戰(zhàn)略發(fā)展問題發(fā)放調(diào)查問卷450份；項目調(diào)研還包括對集團外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競爭對手資料等；在中遠研究中心的支持下，項目組還調(diào)看了大量中遠內(nèi)部的研究報告、管理文件以及競爭對手資料。隨著本咨詢項目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對基本問題及對策達到共識基礎(chǔ)之上，配合集團戰(zhàn)略實施提出一個具有可操作性和充分前瞻性的集團模式改革方案。集團成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。營銷一體化的提出是為了改革航運體制，更好地適應(yīng)世界航運市場日趨嚴峻的競爭態(tài)勢。管理部中遠集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下：戰(zhàn)略研究中心運輸部總裁辦公會議中遠總部技術(shù)中心人事部財務(wù)部參股船舶公司海外專業(yè)公司中遠亞洲發(fā)展深圳遠洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險美洲公司歐洲公司中遠香港中遠日本非洲公司西亞公司韓國公司工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司外代貿(mào)易空運中集中散廣遠/中雜大遠青遠廈門 經(jīng)過6年的發(fā)展，中遠集團初步形成國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。 訪談和調(diào)研顯示中遠集團總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：231。（“中國遠洋”的頭版文章）231。 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 國內(nèi)和海外的長期經(jīng)營，使中遠COSCO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關(guān)系最多的企業(yè)，使COSCO和Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大知名品牌。 仍然保持一定的人才優(yōu)勢 總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ，三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。 中央和地方政府關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好231。 由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產(chǎn)生疑問。 中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效
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