【正文】 夠。一旦項目啟動，土建、招商、裝修等各個鏈條都要以18個月開業(yè)倒計時推進(jìn)工作，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，責(zé)任細(xì)化到每一個人。在萬達(dá)的訂單模式中，為了不就單個項目的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時間，從而采取了“平均租金”的方式。項目從拿地開始就已經(jīng)做規(guī)劃方案，所有的項目規(guī)劃都采取產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)流程。也就是說，“快”不僅是經(jīng)濟(jì)的需要，也是政治需求。另外，18個月開業(yè)與中國政治環(huán)境存在緊密聯(lián)系，一個萬達(dá)廣場就是一項政績工程。萬達(dá)迄今為止近百個項目中，只有昆明一個項目沒能按期交付，結(jié)果總經(jīng)理被開除了。從拿地到開業(yè)，只需要18個月，這一令其他企業(yè)瞠目結(jié)舌的速度，在萬達(dá)已經(jīng)成為嚴(yán)格的規(guī)則?！澳切﹫猿指咦饨鸬纳虡I(yè)地產(chǎn)企業(yè)，在一線城市也可能做得很好，但擴(kuò)展速度肯定不如萬達(dá)快。對于一些財大氣粗的房企來講，不搞“租售并舉”，一心一線做高端商業(yè)，收取高租金，也未嘗不是一種做法。這種模式獲得了絕大多數(shù)地方政府的交口稱贊，萬達(dá)的路，越走越寬了。勢越高，未來談判的主動權(quán)越大，地價越低，擴(kuò)張得越快。這些業(yè)態(tài)租金都低，但是它可以接受啊。寧波萬達(dá)廣場為萬達(dá)闖出了一條新路，讓萬達(dá)發(fā)現(xiàn)：不在城市、商圈的中心，也可以做商業(yè)，可以拿回現(xiàn)金流，只是需要大量的人口導(dǎo)入。為了盤活整個區(qū)域經(jīng)濟(jì)，政府找到了萬達(dá)集團(tuán)，在地價方面提供了大量優(yōu)惠，以至于“如何做項目都不虧錢”。2007年以前寧波只有一個商圈，離開了天一商圈，商家很難經(jīng)營。以“城市副中心+都市綜合體”的開發(fā)模式帶活一個商圈，由此，整體物業(yè)的升值水平會比在城市中心區(qū)域高出幾倍甚至更多。萬達(dá)是做住宅順便做了商業(yè)，還是做商業(yè)時順便做了住宅？無論答案如何，人們應(yīng)該看到，隨著萬達(dá)產(chǎn)品的演進(jìn)，其身份正由單純的“商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商”轉(zhuǎn)換為“城市運(yùn)營商”。例如，上海周浦萬達(dá)廣場，比例在60％以上，西安碑林區(qū)萬達(dá)廣場為37%，而太原、重慶、成都等地的項目只有20％左右。有人研究，大概平均只有30%左右。有心人會注意到，萬達(dá)今年上半年比肩萬科的恰恰是“銷售收入”。據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人士稱，僅僅從建安成本上看，從第一代產(chǎn)品到第二代產(chǎn)品，就增加了50％，而從第二代到第三代產(chǎn)品，更是增加了100％。公寓、寫字樓、酒店這些物業(yè)能提升商業(yè)的人流和檔次。相比前兩代產(chǎn)品，第三代萬達(dá)城市廣場在面積上增長最為顯著。其實，在開發(fā)所謂第二代產(chǎn)品之時，萬達(dá)已經(jīng)意識到住宅帶來的巨大效益，開始有意識拿更大地塊，增加住宅和可售面積的比重。萬達(dá)的壯士斷腕，最終讓它走上了綜合體開發(fā)的道路。散售會給商業(yè)的后期運(yùn)營帶來致命的隱患，后期的運(yùn)營也往往容易失控?！?005年年底，王健林和他的高管團(tuán)隊閉門開了3天會，得出了這個結(jié)論。這使萬達(dá)不得不反思運(yùn)營模式的問題所在，認(rèn)識到分割小產(chǎn)權(quán)出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。第二代產(chǎn)品，吸取了第一代的經(jīng)驗，將若干個沒有散售的購物中心整體出售，溢價變現(xiàn)，結(jié)果仍然不行。這是萬達(dá)的第一代商業(yè)。2002年在長春，這樣的樓價毫無疑問是天文數(shù)字。萬達(dá)也同樣經(jīng)歷了這個階段。沒有低租金，招商不會這么順利，沒有多業(yè)態(tài)，不會有熙攘的人流，王健林在這一點(diǎn)上“是明白的”?！巴踅×质紫葘ψ饨鸩灰蟾?，第二賺不賺錢頭兩年都要推廣，都是為了先保證商業(yè)能存活。但是，王健林做了這么多，他對這方面很明白。商場開業(yè)之后第一年要投入兩千萬的推廣費(fèi)，租金多少先不管，這更讓老板們?nèi)馓邸ＨA高萊斯高級項目經(jīng)理黃輝說。“這些流行的快速時尚消費(fèi)品牌，特點(diǎn)是快速放貨，價格不是很高，款式很多，年輕人就喜歡這樣的。讓萬達(dá)租金低的另一個原因是它鐘愛緊俏品牌，比如Zara、Hamp。所以堅持在每個萬達(dá)廣場餐飲至少占 25%，以帶動廣場人氣?！辈惋嫎I(yè)是明顯的低租金業(yè)態(tài)。零售業(yè)的租金非常高，但是，萬達(dá)的規(guī)則是：零售業(yè)態(tài)不超過50%.電影院、溜冰場、電玩、健身中心、酒樓等這些業(yè)態(tài)都是低租金?！币卒佒袊紫瘓?zhí)行官陳建明如此評價。招主力店、品牌店，這無疑降低了萬達(dá)廣場的租金收入。第三代萬達(dá)廣場中，主力店及次主力店店鋪1012家，占租賃面積70%，其余30%為招商的小店鋪150家左右。如果拿計算器算一下。2011年，根據(jù)最新消息，2012年總共將開業(yè)70個萬達(dá)廣場，持有收租物業(yè)面積1300萬平方米。一個流傳很廣的說法是，沃爾瑪?shù)淖饨鹗敲吭旅科矫?0元。沃爾瑪最初和萬達(dá)簽訂合同，合同都是美國總部發(fā)來的合同，萬達(dá)無緣置喙，合同一字未易。這是個類似窮小子和富家女的橋段，鮮明表現(xiàn)了白手起家時的屈辱困頓，以及當(dāng)上老大后揚(yáng)眉吐氣的快感。沃爾瑪評價萬達(dá)“現(xiàn)在會打牌了”。 2006年，沃爾瑪和萬達(dá)的合作出現(xiàn)裂縫，沃爾瑪開始與其他地產(chǎn)商接觸。 2002年，萬達(dá)試水“沃爾瑪入駐＋底鋪銷售”的模式，逐步走向訂單地產(chǎn)模式。2001年，萬達(dá)第一個商業(yè)地產(chǎn)項目——長春萬達(dá)廣場誕生。那一年，萬達(dá)也開始放棄足球，轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。舍得：養(yǎng)商重于收租英雄不問出處，但故事總要從頭講起，萬達(dá)與沃爾瑪?shù)慕Y(jié)緣是萬達(dá)故事的一個合理的起點(diǎn)。但是，從老大身上，人們總能獲得一點(diǎn)啟示?！薄澳Ｊ健迸c“創(chuàng)新”本是對立面，但王健林并沒有說錯，萬達(dá)廣場三代產(chǎn)品線的更新，“訂單地產(chǎn)”模式的演進(jìn)……每一條的“軍規(guī)”之后，都凝聚著痛苦的求索與革新。王健林說，“有人問我一個問題，讓我用一句話概括萬達(dá)成功的經(jīng)驗。然而，挖幾個萬達(dá)中高層過來，就希望把企業(yè)做成萬達(dá)，恐怕過于樂觀。它擁有中國商業(yè)地產(chǎn)唯一行之有效的模式——相比之下，如萬象城、大悅城等還僅是成功的個案?！白≌禺a(chǎn)學(xué)萬科，商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達(dá)”，這不是悄悄的暗流，是大張旗鼓的運(yùn)動。保守估計，再過4年就可在經(jīng)營規(guī)模、租金收入等方面做到全球第一。但是，萬達(dá)并沒有打算停下。今年9月下旬，第100座萬達(dá)廣場即將在大連高新區(qū)開工。2011年，計劃開業(yè)16家。2009年，8座萬達(dá)廣場。7月9日，萬達(dá)集團(tuán)公布，（），完成上半年計劃的153%，%，預(yù)計萬達(dá)集團(tuán)全年收入將突破1000億元。因為，萬達(dá)已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的老大，當(dāng)然也是商業(yè)綜合體開發(fā)的老大。萬達(dá)就有這樣一個過于精彩的故事。萬達(dá)：老大之大老大的經(jīng)驗有些可以借鑒，有些則只有欣賞價值?？少F的是，他們一直試圖在中國的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律與企業(yè)自身的資源優(yōu)勢之間，建立一條有效的通道。而在本文中的六家企業(yè)，其共同點(diǎn)是早了一步；不僅如此，他們并非僅僅看到機(jī)會，更看到自己把握機(jī)會的方式，摸索出屬于自己的套路—或者說“模式”。未來，許多現(xiàn)在意氣風(fēng)發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)淘金客，也許會發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的冒失?，F(xiàn)實是：商業(yè)體量過剩，融資工具貧乏，開發(fā)速度大大高于消費(fèi)力的增長。波特》故事里的魔鏡，所有人都能從中看見自己想要的東西：地方政府看到政績與稅收的雙重豐盈，地產(chǎn)企業(yè)看到低價圈地的良機(jī)，品牌商家看到“紅旗插遍中國”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。模式?jīng)Q定未來——中國商業(yè)地產(chǎn)六大模式報告 萬達(dá)：老大之大寧氏“大悅”華潤始燎原魯商的“地產(chǎn)商業(yè)”SOHO中國的“歧途”學(xué)習(xí)凱德好榜樣綜合體沖動HOPSCA：中國式綜合體一夜之間，商業(yè)地產(chǎn)“眾望所歸”地?zé)崃似饋怼Ｋ坪跏恰豆?。危機(jī)從此而來，因為大多數(shù)人并沒有發(fā)覺，將鏡中幻影變成現(xiàn)實，道路漫長。如果常規(guī)理性沒有問題，在一輪熱潮之后，必將迎來市場長時間的淘汰與整合。當(dāng)所有人都意識到“這是個機(jī)會”的時候，機(jī)會往往已經(jīng)離去了。萬達(dá)的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，中糧的產(chǎn)業(yè)鏈整合，華潤的“集團(tuán)孵化”、魯商的“商業(yè)帶動地產(chǎn)”，凱德的“地產(chǎn)開發(fā)加資本運(yùn)作”，還有SOHO中國堅定的散售……所有的模式并非一蹴而就，也絕不是永遠(yuǎn)成功。未來，烽煙四起的群雄時代最終會變成少數(shù)霸主的戰(zhàn)國，因為模式的力量。但是，從老大身上，人們總能獲得啟示再精彩的故事被講了N遍之后也會讓人昏昏欲睡。未曾上市的公司，往往讓人看到的都是一個背影，但萬達(dá)想低調(diào)都難，它的一舉一動往往都被講述了無數(shù)遍，成了公開的秘密。如果IPO成功，也很可能是中國地產(chǎn)的老大。如此，繼萬科之后，萬達(dá)將成為國內(nèi)第二家銷售額過千億的房地產(chǎn)企業(yè)。2010年，15座。2012年，計劃開業(yè)20家左右。萬達(dá)以一般商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商難以置信的速度，保持著一年十幾個萬達(dá)廣場的擴(kuò)張速度， 王健林的個人身家也已經(jīng)被各個財富榜列到榜首。對此，王健林最近公開表示：“萬達(dá)的目標(biāo)是取得規(guī)模優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)做到全球最大的規(guī)模?！睆闹袊谝坏绞澜绲谝?，萬達(dá)帝國還在不可阻擋地壯大，它也不可避免地成為眾人羨慕嫉妒恨的焦點(diǎn)。其實，談到學(xué)習(xí)，萬達(dá)算是不錯的樣板。無怪乎在商業(yè)地產(chǎn)人才市場上，“萬達(dá)系”炙手可熱。萬達(dá)的帝國版圖與商業(yè)模式，已經(jīng)經(jīng)歷了12年的風(fēng)雨打磨。我想了一下，要概括萬達(dá)的成功，就是商業(yè)模式的不斷探索與創(chuàng)新。老大的經(jīng)驗有些可以借鑒，有些則只有欣賞價值，因為有些事只有沒有老大的那個年代才可以干，有些事只有成為了老大才可以干。這樣再講述一遍萬達(dá)的故事，或許是得體的。1999年，沃爾瑪準(zhǔn)備進(jìn)軍東北。作為一個苦心的追求者，萬達(dá)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，與沃爾瑪艱苦地談了一年，獲得的不是合同，而只是對方的“興趣函”。同年，沃爾瑪在苛刻的監(jiān)工和驗收完項目后才與萬達(dá)簽訂了同樣苛刻的合同。2004年，萬達(dá)與家樂福開始眉來眼去，沃爾瑪開始主動向萬達(dá)發(fā)合作函。第二年，萬達(dá)在上海召開主力店招商會。等到2009年，北京第二屆“萬商會”召開時，包括沃爾瑪在內(nèi)的2000名來自全球品牌商總裁、副總裁參會，萬達(dá)的“訂單地產(chǎn)”聲名達(dá)到頂峰。沃爾瑪是萬達(dá)的初戀，是“訂單商業(yè)”的起源，也是萬達(dá)的商業(yè)啟蒙者，不過，不厚道地翻出這場戀愛最初的委屈求全，那才更像萬達(dá)故事的關(guān)鍵。這樣的合同租金當(dāng)然低至可憐，所以，萬達(dá)一面帶著這位珠光寶氣的小姐四處出游，一面一直對沃爾瑪?shù)淖饨鹬M莫如深。不過，一位業(yè)界人士笑著對記者說：“怎么我聽說的版本最低是20元呢？”在2007年。萬達(dá)預(yù)計的租金收入是70個億。這樣計算當(dāng)然不準(zhǔn)確，萬達(dá)在一些二三線城市的租金也不算低，但是顯而易見的是，萬達(dá)的整體租金絕不算高。在王健林看來，主力店和次主力店面積大，可以很好地充實項目，而且抗風(fēng)險能力強(qiáng)，而中小店鋪則是“可以同甘不能共苦”。商業(yè)項目的“租金”其實可以分為兩部分，一部分是現(xiàn)實租金，一部分是商家的品牌價值，“任何商家的品牌價值加上商家的租金，都幾乎是接近的。堅持多元業(yè)態(tài)，也必然導(dǎo)致租金低。這被視為萬達(dá)廣場競爭力的一個重要方面：萬達(dá)廣場絕大多數(shù)都是屬于區(qū)域購物中心，“從超市、百貨到院線到餐飲，這四大組合內(nèi)容是成功的區(qū)域購物中心必不可少的內(nèi)容。但是，王健林說，購物中心不是賣出來的，是吃出來的。據(jù)說，除了全國性的品牌外，每到一處，萬達(dá)都要先做調(diào)查，為當(dāng)?shù)氐牟惋嬈放婆懦銮笆?，并爭取將其中的一半拉進(jìn)來。M等?，F(xiàn)在受網(wǎng)購影響，零售這塊就是這些品牌來吸引，所以它把這些招過去，肯定租金會比較低”。餐飲租金往往只有兩塊多錢，讓它們在廣場占30%，很多老板有時候算算賬都舍不得?！艾F(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)一個常見的問題是，作為老板對租金的預(yù)期和下面達(dá)不到一致，預(yù)期過高。”戴德梁行中國商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)董事張家鵬說?！睆埣淫i說。租售：地產(chǎn)和商業(yè)的兩把算盤誰都知道，商業(yè)地產(chǎn)是靠錢養(yǎng)出來的，在中國，商業(yè)地產(chǎn)項目很難取得長期、低成本的資金支持，因此，散售商鋪一直是中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展無可奈何的主流。和沃爾瑪合作的第一個項目長春萬達(dá)廣場便是如此，在沃爾瑪順利成為主力店之后，一層店鋪被迅速售罄。但是，高價買得店鋪的業(yè)主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚的回報，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利紛紛關(guān)店，繼而圍坐在商城一層，阻撓客人進(jìn)入其他樓層。利用沃爾瑪作為商業(yè)號召力，然后將黃金鋪位高價分零出售，結(jié)果是紅火開場，一地雞毛。任何一個商業(yè)項目，都需要兩到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達(dá)和投資的小業(yè)主前前后后打了十幾場官司?！吧啼佋僖膊毁u了。這是王健林用5年時間、9億元現(xiàn)金、12個項目換到的商業(yè)地產(chǎn)真經(jīng)。但是，沒有幾個做商業(yè)地產(chǎn)的能夠扛得住商鋪銷售的誘惑，特別是多年以前。并最能通過“售”與“租”的靈活取舍平衡，獲得商業(yè)模式的成功。2004年和2005年成為萬達(dá)商業(yè)廣場的一個分水嶺，2006年底開業(yè)的項目看，大多屬于大型的綜合體，萬達(dá)商業(yè)廣場已經(jīng)實現(xiàn)從第二代產(chǎn)品到第三代產(chǎn)品的過渡。萬達(dá)的第一代“單店”建筑面積在5萬平米左右；第二代“組合店”上升到15萬—20萬平米；而第三代萬達(dá)城市綜合體的總建面達(dá)到40萬—80萬平米，可銷售面積部分顯著提升。但是萬達(dá)除核心商業(yè)只租不售外，只要不對核心商業(yè)產(chǎn)生沖擊，這些物業(yè)都可以銷售。但是在銷售物業(yè)的給力支持下，萬達(dá)資金充沛，足以支撐其擴(kuò)張。且不論商業(yè)可售部分的銷售，萬達(dá)的業(yè)態(tài)配比中，商業(yè)的比例并不高。而且，各個萬達(dá)廣場的比重并不相同，一線城市偏高，越往下，比例越低。一個號稱“只售不租”的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，居然蓋的大部分房子是住宅或類住宅，不止一個業(yè)界大佬私下對萬達(dá)的做法表示過不以為然。第一、二代產(chǎn)品選址都要求是城市的核心商圈，而第三代產(chǎn)品的典型位置是城市副中心和新區(qū)。從城市的核心轉(zhuǎn)移到周邊，一個重要的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在寧波萬達(dá)廣場上。據(jù)萬達(dá)人士回憶，當(dāng)年，萬達(dá)廣場地塊位于鄞州區(qū)，周邊相當(dāng)荒涼，沒有任何商業(yè)配套，也沒人敢接手。寧波項目就這樣起來了，雖然開始人流不多，但低租金留住了租戶，最后隨著住宅和各種業(yè)態(tài)帶來的人流，終于一炮打響。此后，這幾乎成了萬達(dá)擴(kuò)張的唯一模式：“它現(xiàn)在很多廣場都無須培養(yǎng)期，一開就火了。萬達(dá)成的‘勢’，未來就會反映在地價的談判能力上，干嘛非得一把一算呢?！备匾氖?，萬達(dá)開始與地方政府建立了談判模式，充分利用地方政府急于提升土地價值的需要作為切入點(diǎn)，以低廉的土地成本獲得低租金運(yùn)營的空間?？炫埽核俣葲Q定未來萬達(dá)復(fù)雜的商業(yè)模式中，幾乎所有的元素都在為跑得更快量身打造。但是，租售并舉加低租金的策略，保證了萬達(dá)開一個火一個，也讓萬達(dá)走上了前所未有的快速擴(kuò)展之路。”張家鵬說。如果實現(xiàn)不了，一定要對項目總負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)?？煊惺裁春锰帲靠?，加快現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)，可以更快獲得租金收入，更短時間搶占更多的地盤。所有的政府部門都希望這項工程能在本屆任期內(nèi)完成，自己栽樹自己乘涼。萬達(dá)為什么可以快？從建設(shè)到招商，萬達(dá)每一個環(huán)節(jié)，都以加快速度為準(zhǔn)則。一個城市綜合體包括“四菜一湯”——即四棟商業(yè)體加貫穿其中的商業(yè)街；四棟商業(yè)體分別是百貨、